BRE OTWORZY BANK DETALICZNY
Koniec 1999 roku zastanie rynek nowoczesnych bankowych usług detalicznych wzmocniony o kolejny nowy bank — BRE 7. To robocza nazwa projektu realizowanego przez BRE Bank. Wojciech Kostrzewa, prezes BRE, twierdzi że na rynku jest miejsce dla kolejnego gracza.
„Puls BiznesuŐŐ: Co skłoniło BRE Bank do wejścia w rynek usług detalicznych?
Woiciech Kostrzewa: Z naszych analiz wynika, że szanse na sukces na rynku usług dla klienta indywidualnego są jeszcze spore. Zupełnie inaczej może być za kilka lat, ale nie jest jeszcze za późno. Wszystko zależy oczywiście od tego, na jaką grupę klientów się postawi i jak bardzo będzie różniła się nasza oferta od oferty konkurentów.
— A będzie?
— Zdecydowanie. Nie mogę jednak jeszcze ujawniać konkretów, ponieważ pakiet detaliczny jest dopiero w fazie opracowania. Chcielibyśmy jednak, żeby pierwszymi klientami BRE 7 były firmy, które korzystają już z naszych usług. Oferta detaliczna BRE będzie ściśle powiązana z usługami dla partnerów korporacyjnych.
— Ile będzie kosztowało stworzenie sieci BRE 7?
— Znowu muszę uchylić się od odpowiedzi. Będą to pieniądze porównywalne z nakładami naszych konkurentów — Banku Handlowego i BIG Banku. Zdecydowaliśmy już jednak, że sposób dystrybucji produktów detalicznych BRE 7 będzie na pewno bardziej dostępny oraz mniej kosztowy w porównaniu z budowaniem tradycyjnej sieci sprzedaży. Pojawimy się z naszymi usługami w centrach handlowych. Będą to punkty sprzedaży produktów bankowych.
— Czy wasz inwestor strategiczny, Commerzbank, wspomaga prace nad opracowaniem projektu?
— Bankowość detaliczna w naszym wydaniu to oryginalny pomysł BRE. Całość zostanie sfinansowana ze środków własnych. Korzystamy z doświadczeń niemieckich, ale również analizujemy sposób działania konkurencyjnych banków oferujących nowoczesne pakiety detaliczne. Uczymy się na ich błędach i na pewno będziemy eliminować z naszego przedsięwzięcia pomysły, które nie okazały się najlepsze. Wejście na rynek usług detalicznych traktowane jest przez BRE Bank przede wszystkim jako uzupełnienie naszej podstawowej działalności.
— Wizerunek BRE do tej pory był przejrzysty: jeden z największych banków korporacyjnych. I nagle pomysł BRE 7. Czyżby rynek klientów banków-firm — zaczął nagle się kurczyć?
— Raczej nie. Rynek korporacyjny został już praktycznie podzielony między kilka banków. Do „wielkiej piątki” należy BRE Bank, Bank Handlowy, Citibank, Pekao SA, ING. Banki te mają już około 80 proc. rynku klientów korporacyjnych w Polsce. Co prawda, banki komercyjne ostatnio coraz więcej uwagi poświęcają ofercie dla firm, jednak nie spodziewam się w najbliższym czasie gwałtowniejszych zmian w układzie sił.
— BRE Bank ubiegał się o status inwestora strategicznego w Banku Zachodnim. Bank nie trafił na krótką listę ministra skarbu. Jednocześnie jednak BRE zaangażowało się w skupowanie akcji BIG Banku Gdańskiego. W jakim celu?
— Nieudane podejście do kupna Banku Zachodniego spowodowało, że intensywniej zajęliśmy się pracą nad własnymi projektami. Inwestycję w papiery BIG BG traktujemy jako inwestycję portfelową, ale nie wykluczamy też zmiany jej charakteru w przyszłości. Mamy 9,99 proc. akcji BIG BG.
— Czyli, że jeśli pojawiłby się inwestor zainteresowany odkupieniem posiadanych przez was papierów BIG BG, to sprzedalibyście je?
— Wszystko jest możliwe, a zależy to oczywiście od warunków, które zostałyby nam zaproponowane. Tak długo, jak długo nie zostali ujawnieni wszyscy gracze zaangażowani w walkę o BIG BG, nie ma o czym mówić. Można sobie wyobrazić — mając w pamięci próby przejmowania się wzajemnie innych europejskich banków — że walka o kontrolę nad BIG BG będzie trwała jeszcze nawet kilka miesięcy.
— Już w czerwcu będzie jednak wiadomo, jak bardzo i czy w ogóle zwiążą się dwa niemieckie banki Deutsche Bank i Commerzbank. Zachodni analitycy prognozują nawet w przyszłości fuzję obu instytucji. Jakie to może mieć przełożenie na polskie banki — BRE i BIG BG, którym wyjątkowo mocno DB jest zainteresowany?
— Gdyby Deutsche Bankowi udało się nawet przejąć BIG BG, a w Niemczech dokonała się fuzja DB i naszego inwestora strategicznego — o czym nie słyszałem — to nie miałoby to raczej natychmiastowych konsekwencji dla funkcjonowania BRE i BIG BG. Spekulacje, że w przyszłości jeden niemiecki bank mógłby doprowadzić do połączenia BRE i BIG BG są chyba jednak zbyt daleko idące, chociaż nie niemożliwe.
— Czy w takim razie BRE zrezygnowało z budowania własnej grupy kapitałowej drogą przejmowania innych banków?
— Na polskim rynku niewiele zostało do przejęcia. Po Banku Zachodnim nie ma już praktycznie większych banków do kupienia. Za dwa lata — a sądzę, że tak się stanie — Bank Handlowy połączy się z PKO BP i polski system bankowy nabierze już ostatecznego kształtu. Banki będą musiały wkrótce samookreślić się — zająć specjalistyczne pozycje. BRE Bank ma plan „B”. Nie powiem, na czym on polega, ale na rynku zostało jeszcze sporo niewielkich banków, które szukają inwestora strategicznego. W najbliższym czasie proces konsolidacyjny w polskim systemie bankowym będzie przebiegał właśnie na poziomie niewielkich lub średnich banków. BRE Bank ma zamiar w nim uczestniczyć.
— Równocześnie jednak jesteście zanngażowani w kilka innych przedsięwzięć. Najważniejszym dzisiaj jest Skarbiec-Emerytura, czy dotychczasowe wyniki działania funduszu emerytalnego satysfakcjonują Pana?
— Na razie wszystko rozwija się zgodnie z naszymi założeniami. Gdyby złożyć w jedno deklaracje poszczególnych funduszy, okazuje się, że rynek ma 160-170 proc. Wszyscy spodziewali się, że duże fundusze, przynajmniej w pierwszym okresie działalności, zdobędą najwięcej klientów. Mamy około 70 tys. klientów. Jesteśmy na początku drugiej piątki, ale jeszcze jest za wcześnie na wyciąganie wniosków. W maju-czerwcu okaże się, czy pierwsze cele większości towarzystw zostały osiągnięte. Ważny będzie koniec września, kiedy rozpocznie się losowanie niezdecydowanych. Sądzę, że między 1 lipca a końcem roku rozpoczną się rozmowy konsolidacyjne, bo taka jest po prostu logika rozwoju tego rynku.
— A co z działalnością ubezpieczeniową?
— Nie zamierzamy na razie działać na polu ubezpieczeń majątkowych. Posiadamy 41 proc. w życiowej Hestii. To na razie wystarczy. W oparciu o to przygotowujemy własny trzeciofilarowy produkt. Rezygnacja z wejścia w ubezpieczenia majątkowe spowodowana jest tym, że podjęcie się realizacji kolejnego projektu mogłoby sprawić, że bank straciłby kontrolę nad skutecznością każdego z przedsięwzięć.
Wszystko to, czym się teraz zajmujemy, ma pomóc w osiągnięciu celu, jakim jest zdecydowane wejście do pierwszej piątki największych polskich banków. Fakt, że Commerzbank daje nam ogromną autonomię w zarządzaniu BRE i opracowaniu kolejnych strategii rozwoju, pomaga. Ten układ — autonomiczny — zostanie jeszcze długo utrzymany. Tak przynajmniej deklaruje nasz strategiczny inwestor.