W każdym z nas jest co najmniej jedna ciemna strona — skrywana przed innymi. Może ujawnić się bezwiednie, kiedy na przykład stajemy w obliczu zmian.
Japończycy sformułowali, jako podstawę swojej kultury pracy, tzw. zasadę 5S — jest to zbiór cech: samodyscyplina, systematyczność, sprzątanie (uporządkowanie), schludność, selekcja (umiejętność odróżniania rzeczy koniecznych od mniej znaczących), które są podstawą dobrego zarządzania. I od wyrabiania tych cech należy zacząć, bo jest to jedno z wyzwań, które stawiają systemy.
Stanowisko liderów
Przywódcy (w szerokim rozumieniu tego słowa), w tym dyrektorzy, kierownicy i pełnomocnicy, którzy narzucają styl działania w każdej organizacji, jeśli nie wyrobią w sobie cnót, czyli nie będą postępować zgodnie z zasadami etyki, nie będą stanowić dobrego przykładu do naśladowania. A o cnotach i cechach dobrych menedżerów napisano już wiele, wiele książek.
Niepodatność na zmiany
System daje szansę na zmiany w nas samych, ale nie wszyscy pracownicy (zwłaszcza z kierownictwa) to rozumieją i wykorzystują. Przyczyny leżą albo w charakterze człowieka, co wynika z takich cech jak skłonność do krętactwa czy zwyczajna pazerność, albo z czystej kalkulacji („zostały mi dwa lata do emerytury, nie będę się wychylać”), albo też stylu narzuconego przez wyżej postawionych menedżerów firmy, wyznających zasadę „tylko my mamy rację, wy jesteście do roboty”. Żadne szkolenia wtedy nie pomogą, gdyż zmiany w postępowaniu są tylko zewnętrzne, od siebie samego zaś taki pracownik nic nie wymaga lub niewiele. Co więcej — nie wie nawet, czego wymagać od innych, a każda zmiana stanowi dla niego zagrożenie, unika więc jej, jak może.
Równi wobec systemu
Gorzej jednak, gdy kierownictwo organizacji uważa, że samo nie musi podlegać ustanowionym przez siebie regułom, nie stając się wzorem do naśladowania. Zdarza się, że prezes czy kierownik nieustannie popędza innych, pytając: „Kiedy będzie ten system?”, a sam niewiele zmienia w swoim postępowaniu. Toleruje przy tym skostniałe układy wewnątrz organizacji i od lat istniejące powiązania, które prowadzą do błędów i bylejakości postępowania.
Sumienie audytora
Systemy są dobrowolne, więc zdarzają się np. pełnomocnicy, którzy — wychodząc z takiego założenia uważają, że audytorzy są od nich zależni, walczą więc z nimi jak przysłowiowe lwy, aby nie stwierdzili żadnej niezgodności. Chwytają się przy tym różnych metod, w tym nawet skarg do dyrektora jednostki certyfikującej, aby wpłynął na stanowisko audytora, łamiąc w ten sposób jego sumienie i zmuszając do nieuczciwego postępowania. Nie ma to nic wspólnego z jakością i jest niezgodne z kodeksem etycznym audytora. A przecież niezgodność jest rodzajem wyzwania i trzeba właściwie je rozumieć.
Istnieje też problem powierzchownego traktowania wymagań norm przez niekompetentnego (lub niedbałego) audytora, np. systemu zarządzania środowiskowego, który — oglądający „środowisko” tylko za oknem i nie śledzący na bieżąco zmian w wymaganiach prawnych dotyczących ochrony środowiska — zaniża poziom wymagań i przyznaje certyfikat, choć — według normy ISO 19011 („Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego”) — stopień zaufania i wiarygodności procesu audytu zależy od kompetencji personelu.
Autor jest audytorem i konsultantem SZJ, SZŚ i SZBHP