Koszty w firmie można redukować na różne sposoby. Na przykład tak, jak to robi Carlos Ghosn, sławny cost killer z Nissana, albo jak Al Dunlap, który w ciągu 20 miesięcy potroił wartość rynkową Scott Paper, a wkrótce po przejęciu największego konkurenta firma przestała istnieć, bo straciła możliwości rozwoju.
Przesłaniem dla uczestników forum, które odbyło się w warszawskim Sheratonie za sprawą magazynu „Businessman”, The Conference Board, Pol-komtelu i TUiR Warta, była wypowiedź ministra gospodarki Jacka Piechoty, który wyraził nadzieję, że polski biznes wkrótce osiągnie taki poziom rozwoju, wiedzy i doświadczenia, iż redukcja kosztów nie będzie zawsze oznaczała redukcji zatrudnienia.
Moderatorem spotkania był Jerzy Thieme, dyrektor programowy Polskiej Rady Dyrektorów Finansowych The Conference Board, autor opublikowanego w maju przez BM raportu „Strategia i praktyka redukcji kosztów”. Oprócz przedstawicieli organizatorów, w dyskusji głos zabrali Krzysztof Obłój, dyrektor programowy PRDF The Conference Board, Sven Smith, partner McKinsey & Company, Maciej Dyjas, członek zarządu Eastbridge Group, Mirosław Gryszka, prezes ABB w Polsce i Enrico Pavoni, prezes Fiat Auto Polska. Wnioski ze spotkania są oczywiste, ale, jak pokazuje praktyka, tylko teoretycznie.
Zarządzanie kosztami powinno być procesem, a nie jednorazową reakcją na spadek rentowności i winno być wdrożone w czasie dobrej koniunktury, bo wtedy łatwiej sobie poradzić ze skutkami błędnych decyzji.
W polskim wydaniu cięcie kosztów to najczęściej redukcja zatrudnienia. Zarządy często powielają przy tym podstawowe błędy — albo tną koszty np. o kilkanaście proc. zwalniając pracowników statystycznie, we wszystkich działach, albo warstwa po warstwie, tracąc z pola widzenia rozwój przedsiębiorstwa kiedy recesja minie, a specjaliści będą do odkupienia za znacznie większe pieniądze. Najczęściej zapomina się, że nadrzędnym celem jest redukcja kosztów, a redukcja czy restrukturyzacja zatrudnienia jest tylko jedną z metod, nie jedyną.