Spółka Szkło z Lidzbarka Warmińskiego to jeden z czołowych polskich producentów szkła hartowanego. Przez lata firma poszerzała działalność związaną z obróbką szkła oraz luster i zdobywała nowe rynki. Zmiany w organizacji i nieustanna rozbudowa struktury skutkowały stałym powiększaniem kadry. Zarządzający przyznają, że firmie brakuje całościowej strategii wobec pracowników i programu motywacyjnego. Chcieliby przeprowadzić audyt wewnętrzny, który pomoże wskazać obszary i kierunki zmian pod kątem rozwoju w zakresie HR. Dlatego spółka zgłosiła się do programu Akcelerator „Pulsu Biznesu”, w którym eksperci bezpłatnie pomagają przedsiębiorstwom rozwiązywać ich problemy. Kłopotami firmy z Lidzbarka Warmińskiego zajęli się eksperci grupy kapitałowej Work Service, największej na polskim rynku usług personalnych. Przeprowadzili audyt, który pozwolił zidentyfikować najpoważniejsze bariery dotyczące spraw pracowniczych.
Identyfikacja z firmą
Dla wielu osób z załogi współpraca ze spółką Szkło to lwia część ich kariery zawodowej. Ale rozwój wymagał także zatrudnienia nowego personelu.
— W tej grupie zauważalna jest niewystarczająca identyfikacja pracowników z przedsiębiorstwem. Z jednej strony, to wynik niedostatecznej wiedzy na temat zmian w firmie oraz braków w komunikacji kaskadowej, a więc niedostatecznego zaangażowania menedżerów liniowych w przekazywanie podwładnym istotnych informacji. Z drugiej strony, źródłem problemu są sami pracownicy, którzy nie zawsze wiążą z firmą długofalowe plany na przyszłość — wyjaśnia Marcin Przybylak, regionalny kierownik sprzedaży z Work Service.
W tej sytuacji konieczna jest poprawa komunikacji wewnętrznej — już od samego początku obecności pracownika w firmie. Można np. wprowadzić projekt Dobry Start, który zakłada m.in. przekazanie pracownikom podpisującym umowy jak najwięcej informacji o firmie (formalno- -prawne zasady współpracy, kwestia urlopu, przedstawienie zespołu i zasad działania zakładu). W lepszej komunikacji może pomóc także tablica ogłoszeń, na której będą pojawiać się najważniejsze informacje dotyczące wydarzeń związanych z życiem firmy oraz wyróżnień dla najlepszych pracowników.
— Kolejnym punktem powinno być informowanie załogi o kluczowych projektach i klientach, nowych kontraktach czy planowanych inwestycjach. Zaproponowane zmiany powinny poprawić komunikację wewnętrzną, identyfikację pracowników z firmą, a także ich świadomość związaną z działaniem przedsiębiorstwa — mówi Marcin Przybylak.
Przejrzyste warunki płacy
Obowiązujący w spółce system premiowania nie jest dla pracowników czytelny. Wynagrodzenie składa się z pensji podstawowej i premii uznaniowej. Kwestie problemowe dotyczą drugiego składnika, bo osoby premiowane często nie wiedzą, za co otrzymują dodatkowe pieniądze.
— Oczywiste dla załogi jest to, że ogromny wpływ na wysokość wynagrodzenia mają wskaźniki efektywności i wydajności, jednak dane te ani konkretne wyliczenia nie są wskazane w żadnym z formalnych dokumentów. Rekomendowanym rozwiązaniem jest przygotowanie systemu premiowego opartego na wydajności i jakości poszczególnych pracowników lub zespołów, który będzie opisany w regulaminie wynagradzania. Do przygotowania takiego dokumentu pożądana jest analiza wydajności i możliwości poprawy sytuacji zgodnie z obłożeniem produkcji i spływem zamówień, kolejkowaniem zleceń oraz zintegrowanie informacji z modelem premiowania — wymienia Marcin Przybylak.
Dzięki temu wszelkie wątpliwości i pytania dotyczące niejasności wynagrodzeń powinny być rozwiane. Kadra firmy jest w zasadzie stabilna. Rotacja zauważalna jest najbardziej wśród pracowników w przedziale wiekowym 20-30 lat. Poza jej naturalną formą pojawiają się też wahania zatrudnienia związane z sezonowością. Chodzi o zatrudnienie dodatkowych 5-10 osób w okresie od sierpnia do grudnia.
— Aby zminimalizować pierwszy rodzaj rotacji, można wprowadzić dodatkowy etap kariery w firmie. Modelem stosowanym na szeroką skalę jest zasada pierwszego zatrudnienia przez firmę zewnętrzną na zasadach umowy o pracę tymczasową. Już przy rekrutacji kandydat otrzymuje jasny komunikat związany z kształtem projektu. Wie, że po okresie 3-6 miesięcy sprawdzony pracownik zostaje zatrudniony bezpośrednio przez spółkę Szkło — ale jest to jedynie możliwość, a nie pewnik. Z dotychczasowych analiz wynika, że ta metoda już na starcie podnosi motywację i wydajność nowych pracowników, a osiągnięcie celu, polegającego na podpisaniu umowy bezpośrednio z pracodawcą, jest bardziej doceniane — tłumaczy Marcin Przybylak.
Natomiast sezonowe wahania można regulować zatrudnianiem pracowników tymczasowych poinformowanych o wszystkich aspektach związanych z projektem.
— Jasne zasady współpracy zmieniają nastawienia i motywację pracowników. Budują też pozycję pracodawcy, który zatrudniając osoby bezpośrednio we własnych strukturach, zakłada współpracę długofalową. Działania, o których mówimy, mogą mieć wpływ na unormowanie statutów poszczególnych grup pracowniczych. Jasna hierarchia i docenianie najlepszych osób — przez podpisywanie z nimi umów na dłuższe okresy oraz proponowanie stabilniejszych warunków współpracy — utwierdza w przekonaniu, że pracodawca ma jasny cel: buduje silną załogę, ale do realizacji tego zadania chce wybrać najbardziej odpowiednie osoby — podkreśla Marcin Przybylak.
Jasne zasady awansu
W spółce brakuje spisanych zasad awansu wewnętrznego i kompetencji niezbędnych do piastowania określonych stanowisk.
— Określenie modeli kompetencyjnych przy opisach czy kartach poszczególnych stanowisk i doprecyzowanie warunków, które trzeba spełnić, by wspiąć się na kolejny szczebel kariery, jest kluczowe i pomaga w budowaniu przejrzystych zasad. Dzięki temu powinna wzrosnąć świadomość zespołu dotycząca możliwości rozwoju w firmie — dodaje Marcin Przybylak.
Praca sezonowa czy doradztwo obejmujące zagadnienia miękkiego HR to tylko niektóre obszary, w których Work Service pomaga firmom. Wielu przedsiębiorców przychodzi po wskazówki, kiedy chcą skorzystać z outsourcingu lub potrzebują doboru personalnego. Te kwestie również były poruszane w zgłoszeniach do Akceleratora „PB”.