Kiedy w 1991 r. Marek Suchar zakładał firmę doradczo-rekrutacyjną IPK, nie miał kłopotu ze zmontowaniem ekipy. Nic dziwnego. Wcześniej przez sześć, siedem lat zajmował się tym jako wolny strzelec w dziedzinie konsultingu: naprędce klecił zespoły projektowe, których żywot często kończył się wraz z zadaniem, jakie im powierzono. Potem pojawiały się kolejne zlecenia i trzeba było na nowo dobierać ludzi. Co przedsięwzięcie, to inne wymogi, jeśli chodzi o umiejętności, podejście i cechy osobowościowe.
— Freelancerskie doświadczenia bardzo mi pomogły, gdy tworzyłem własny dream team. Dobrze znałem różne rynki i działających na nich fachowców, a mój notes był pełen kontaktów — opowiada szef IPK. Dopowiada, że grupa ekspertów, choćby o najwyższych kompetencjach, nie czyni jeszcze efektywnej drużyny. Nie dość, że pracownicy muszą się uzupełniać, to jeszcze powinna być między nimi chemia.
Różni czy tacy sami
Komplementarność zachwala również Adam Muszak, trener i coach biznesowy z firmy Berndson Szkolenia. Niemal wszyscy — mówi — mamy skłonność do otaczania się ludźmi, którzy są do nas pod wieloma względami podobni, lecz taka „urawniłowka” wyklucza twórczy ferment. Zebranie w jednym miejscu osób o podobnych cechach i kompetencjach, a co gorsza — tylko błyskotliwych, utalentowanych, to według niego gotowa recepta na porażkę.
— Zespoły, których członkowie reprezentują różne style komunikowania się, myślenia, dążenia do dominacji, mają większą szansę na osiągnięcie założonych celów i poradzenia sobie z różnorodnością i wieloaspektowością współczesnych wyzwań — tłumaczy Adam Maruszak. Zastrzega, że nie ma nic przeciwko atmosferze wspólnotowości, familiarności i poczuciu podążania w jednym kierunku. Ale taka jednorodność — wskazuje — to niebezpieczna pułapka.
— Im lepiej się ludzie dogadują, tym trudniej o trzeźwe spojrzenie, dystans do swojego zespołu. Zaczyna pojawiać się iluzja nieomylności grupy, a także lekceważenie niepomyślnych informacji docierających z zewnątrz. Następstwem może być nawet upadek firmy — uświadamia przedstawiciel firmy Berndson Szkolenia. Inaczej widzi to Włodzimierz Kubiak, wiceprezes spółki Wysowianka. Zbyt wiele zna firm pogrążonych w kłótniach, by niejednolitość, wielobarwność w każdym przypadku uważać za cnotę.
— Zdecydowanie lepiej, aby kandydaci byli podobni do siebie i nadawali na tych samych falach. Choć całkowita identyczność nie byłaby, oczywiście, wskazana — mówi Włodzimierz Kubiak.
Wtóruje mu Szczepan Spis, psycholog i szkoleniowiec, zdaniem którego różnorodność wzbogaca zespół, a jednak czasem utrudnia jego integrację i krystalizację. Odmienne temperamenty, doświadczenia, cele, a także rozbieżności w wieku, wykształceniu, systemie wartości — to wszystko może doprowadzić do powstania mieszanki wybuchowej. Tylko od charyzmy i zdolności przywódczych przedsiębiorcy zależy, czy z melanżu kalifikacji, charakterów i postaw wyłoni się konstruktywna siła.
— Aby grupa stała się drużyną, musi przejść następujące stadia: wzajemne poznawanie się, współzawodnictwo, próby współpracy, wreszcie efektywne działanie, praca zespołowa. Nad tym procesem trzeba sprawować kontrolę — wyjaśnia Szczepan Spis.
Niekiedy wystarczy jedna toksyczna osoba, by rozłożyć na łopatki cały zespół. Dlatego Włodzimierz Kubiak dużą wagę przywiązuje do tzw. inteligencji emocjonalnej i społecznej kandydatów. Nie twierdzi, że dyplomy i certyfikaty są bez znaczenia, lecz dużo bardziej interesuje go doświadczenie i osobowość przyszłego pracownika.
— Podczas naboru zdaję się na swoje wyczucie, intuicję. Uważam, ze człowieka trzeba poznać osobiście, zamienić z nim parę słów. To lepsze od drobiazgowego studiowania CV. Dopiero na ostatnim etapie zwracam uwagę na wykształcenie — opowiada menedżer z Wysowianki.
Po pierwsze, analiza
Według Marka Suchara kluczem do sukcesu jest dokładne zdiagnozowanie potrzeb przedsiębiorstwa. Nic prostszego, prawda? Założyciel start-upu, nawet przebudzony w środku nocy, wyrecytuje bez zająknięcia: zatrudnię programistę, księgowego, sprzedawcę… Zwłaszcza że w przypadku mikrobiznesów jest to zwykle krótka lista. Łatwiej jednak wskazać stanowiska do obsadzenia czy niezbędne kwalifikacje niż predyspozycje psychologiczne i wartości, którymi powinien charakteryzować się pracownik.
— Zwykle od kandydatów oczekuje się kreatywności, samodzielności, dynamizmu. To tylko deklaracje, slogany z ogłoszeń rekrutacyjnych. Od zdecydowanej większości pracowników firma nie wymaga twórczego podejścia, lecz solidności, skrupulatnego wykonywania obowiązków służbowych — argumentuje Marek Suchar. Początkującym przedsiębiorcom nie poleca korzystania z pomocy firm rekrutacyjnych. To kosztowne i niepotrzebne. Każdy zna kilku dobrych fachowców, a jeśli nie, zawsze ktoś poleci takie osoby.
— Jeśli umiem pomalować ściany, to nie wołam malarza. Czy wykonam tak dobrze robotę jak on, to już inna sprawa, ale przynajmniej nie stracę ciężko zarobionych pieniędzy — tłumaczy obrazowo prezes Suchar. Samodzielną rekrutację zaleca również Włodzimierz Kubiak. Nieformalne referencje stawia ponad skrupulatną analizę życiorysów zawodowych, a sprawdzenie człowieka w boju ponad umiejętności potwierdzone tylko na papierze — Lepszą sytuacją jest, gdy przyjmuję do pracy kogoś, kogo już znam. Czasem może to być nie do końca pewna inwestycja, ale wciąż czuje się bezpieczniej, niż gdybym wprowadzał do zespołu całkiem obcą osobę — ujawnia wiceszef Wysowianki.
Inwestycja na lata
Może skompletowanie efektywnej drużyny jest kwestią przypadku, znalezienia odpowiednich osób? Agnieszka Surmacka, prezes PKO BP Finat, opowiada o pewnym cenionym menedżerze, który powiedział jej kiedyś: „Wiesz, właściwie nic takiego nie robię, a jednak się udaje. Może mam szczęście, bo trafili mi się dobrzy ludzie?”. Jej zdaniem, za tym „szczęściem” kryje się charakter, osobowość i przenikliwość tego szefa.
— Zgadzam się, ma szczęście — jest obdarzony talentem. To talent do odkrywania innych talentów i właściwego ich wykorzystania — komentuje Agnieszka Surmacka. Jej zdaniem, menedżer musi znaleźć ludzi, którzy stworzą — wraz z nim! — zespół optymalny do realizacji wizji. Czy — w przypadku okrzepłych przedsiębiorstw — oznacza to konieczność zwolnienia dotychczasowego personelu i zastąpienia go nowym? Nic podobnego.
— Znając kompetencje swoich współpracowników, trzeba umieć obsadzić ich we właściwych rolach i powierzyć im realizację zadań, które wykorzystają ich talenty. Jednocześnie należy zadbać o rozwój ludzi w dziedzinach, w których nie czują się mocni — radzi prezes PKO BP Finat. Nie ma wątpliwości, że zwierzchnik wydobędzie z podwładnych wszystko, co w nich najlepsze. Ale pod warunkiem, że podoła odpowiedzialności, która wynika z jego funkcji.
— Dobry menedżer nie boi się ryzyka, dzieli się odpowiedzialnością ze swoimi ludźmi. Daje im poczucie realnej mocy decyzyjnej, a jednocześnie — niezbędnej swobody w działaniu i prawa do popełniania błędów. To również człowiek, który nie obawia się rozwiązań ostatecznych, kiedy sytuacja tego wymaga — klaruje Agnieszka Surmacka.
W tym samym duchu wypowiada się Marek Suchar. Jeśli chcemy, by firma w stosunkowo stabilnym składzie trwała przez lata, trzeba o ludzi dbać — twierdzi prezes. Długofalowa strategia personalna zakłada również wnikliwsze przyjrzenie się tym, którym zaoferujemy współpracę.
— Jako freelancer zbierałem załogę na kilka tygodni. Otwierając IPK, zapraszałem na pokład fachowców, z którymi wyruszałem w biznesowy rejs życia. Chyba nie muszę tłumaczyć, kiedy towarzyszył mi większy stres. Im dłuższa perspektywa czasowa, tym konsekwencje postawienia na niewłaściwą osobę mogą być gorsze — sumuje konsultant.