DUŻA ROTACJA MENEDŻERÓW ŹLE WPŁYWA NA MORALE KADR
Wadliwie zaplanowana ścieżka kariery utrudnia rozwój pracownika
Celem tworzenia ścieżek kariery jest nakreślenie przed pracownikiem etapów rozwoju zawodowego i osobistego oraz wskazanie możliwości awansu. Proces ten wymaga jednak dobrej współpracy wszystkich pracowników ze swoimi przełożonymi i działem personalnym. Wadliwie skonstruowane ścieżki nie spełniają swojej funkcji i obniżają efektywność firmy.
Ścieżki karier tworzy się z kilku powodów. Każdej firmie opłaca się zatrudniać odpowiednio wykształconych i kompetentnych pracowników potrafiących dobrze wypełniać swoje obowiązki. Sztuką jest również związanie z organizacją najbardziej wartościowych osób na dłużej. Zbudowanie ścieżek kariery pozwala osiągnąć obydwa te cele.
Poszerzanie kompetencji
Dodatkowym celem planowania rozwoju zawodowego, deklarowanym przez organizacje, jest dbałość o interesy pracowników. W gruncie rzeczy firma nie robi tego jednak bezinteresownie.
— Problem polega na tym, że niewłaściwie zaplanowana ścieżka rozwoju kariery zamienia się w ścieżkę robienia kariery. Pracownik, zamiast skupić się na rozwoju i dostosowywaniu swoich kompetencji do potrzeb firmy, koncentruje się na pokonywaniu kolejnych szczebli w hierarchii organizacyjnej. Robienie kariery staje się celem samym w sobie i trwa do momentu, kiedy pracownikowi zostaną powierzone obowiązki, do pełnienia których nie jest on jeszcze odpowiednio przygotowany. Dobrze zbudowany plan rozwoju powinien umożliwić zatrudnionemu poszerzanie zakresu obowiązków i zwiększenie jego roli w procesie podnoszenia konkurencyjności firmy. Daje to pracownikowi zadowolenie z pracy, ale wymaga również dużego zaangażowania — uważa Piotr Maćkowiak, dyrektor zespołu szkoleń w firmie IDEA!
— Oprócz produktu, który firma oferuje klientom, najważniejsi są dla niej ludzie. Planowanie ścieżek rozwoju przywiązuje pracownika do firmy, a to przynosi wiele korzyści. Kilka lat temu większość wyższych stanowisk w Pepsi piastowali cudzoziemcy. Dzisiaj w zarządzie jest tylko jeden obcokrajowiec, a resztę miejsc zajmują osoby, które zaczynały od średniego szczebla — wyjaśnia Małgorzata Skonieczna, dyrektor do spraw marketingu w Pepsico General Bottlers.
Błędem wielu organizacji jest szablonowe planowanie rozwoju pracowników. Ścieżka kariery powinna być dostosowana do indywidualnych potrzeb każdego pracownika. Aby to osiągnąć, należy oprzeć ją na trzech elementach.
Pierwszym są kompetencje i umiejętności, na podstawie których najczęściej planuje się rozwój pracownika. Doświadczenie zawodowe i wykształcenie to jednak za mało, aby prawidłowo oszacować perspektywy rozwoju pracownika. Potrzebny jest drugi element, określany jako wartości, które zatrudniona osoba ceni najbardziej i które chciałaby otrzymywać za swoją pracę. Dwie osoby z identycznymi kompetencjami mogą kierować się przy planowaniu kariery różnymi wartościami. Może to być wysokość pensji albo prestiż płynący z wykonywania pracy. Dwa pierwsze elementy mają działanie ograniczone w czasie. Kompetencje i umiejętności pracownika zmieniają się, a wartości, które otrzymuje za swoją pracę, mogą szybko stracić na znaczeniu. Zapobiega temu trzeci element procesu określany jako głęboko zakorzenione zainteresowania i preferencje człowieka. Umożliwia on dostosowanie obowiązków do potrzeb pracownika tak, aby praca sprawiała mu jak największą satysfakcję. Daje również gwarancję, że zatrudniony będzie właściwym człowiekiem na właściwym miejscu i zapewnia jego lojalność wobec firmy.
Podobne programy
Jak się okazuje, wprowadzenie tych z pozoru prostych zasad nie jest łatwe i nawet polskie oddziały zachodnich koncernów nie zawsze są w stanie zagwarantować swoim pracownikom optymalnie zaplanowaną ścieżkę rozwoju.
— Zaplanowanie rozwoju na kilka lat do przodu jest trudnym zadaniem. Na ogół jest to proces dwunastomiesięczny. Na początku roku spotykamy się z każdym pracownikiem i tworzymy plan obowiązków zgodny z ich oczekiwaniami i wymaganiami organizacji. Po sześciu miesiącach osiągnięcia są weryfikowane. Przy tej okazji ustalane są obszary, na których pracownik daje sobie świetnie radę i te, nad którymi musi jeszcze popracować. Dzięki temu możemy opracować odpowiedni dla każdej osoby plan szkoleń. Na koniec roku przychodzi czas na miarodajną ocenę, w której bierzemy pod uwagę wyniki w pracy, rozwój cech personalnych i zawodowych oraz satysfakcję pracownika. Wyniki rocznej pracy są wykorzystywane w rekrutacji wewnętrznej. Nawet jeżeli kandydat na wyższe stanowisko nie spełnia wszystkich wymagań, ale stwarza perspektywy rozwoju, może awansować. Opracowujemy dla niego system szkoleń, który pozwoli mu uzupełnić niedostatki kompetencyjne — wyjaśnia Małgorzata Skonieczna.
Podobny tryb budowania ścieżek kariery zapewnia Phillip Morris.
— Rozmawiamy z pracownikami kilka razy w roku. Na pierwszym spotkaniu wspólnie określamy zakres jego obowiązków i plan rozwoju. Kolejne spotkania dają możliwość korygowania wcześniejszego planu poprzez odpowiednie szkolenia. Cały cykl kończy się oczywiście oceną wyników — informuje Katarzyna Sejwa, menedżer do spraw rekrutacji w Phillip Morris.
Niektóre firmy oferują oddzielny tryb oceny pracownikom wyższego szczebla.
— Osoby zajmujące kierownicze stanowiska są oceniane zgodnie z międzynarodowym procesem 360. Jest to kwestionariusz, który wypełniają przełożeni i podwładni danej osoby. W ten sposób wychodzą na jaw wszystkie słabe strony pracownika. Kwestionariusz ten daje możliwość ich skorygowania — dodaje Magdalena Dubel, trener konsultant w firmie Profes.
— Błędem popełnianym często przy planowaniu kariery jest założenie, że pracownik świetnie wykonujący swoją pracę jest z niej zadowolony. Dotyczy to przede wszystkim młodych ludzi, którzy bardzo często podejmują pierwszą pracę z przypadku i szybko ją zmieniają. Ścieżkę kariery buduje się dla takich ludzi nie pytając ich nawet o zdanie — twierdzi Piotr Maćkowiak.
Współpraca
Na budowanie ścieżek kariery niekorzystnie wpływa również to, że na ogół odpowiedzialnością za cały proces obarcza się wyłącznie działy kadrowe. Prawidłowo zaplanowana ścieżka może powstać jedynie we współpracy tych działów z najbardziej zainteresowanymi, czyli pracownikami oraz ich przełożonymi. Tymczasem menedżerowie na ogół nie są przygotowani do wzięcia udziału w procesie, nie mają na to czasu, albo dział personalny nie zwraca się do nich o pomoc.
Nie zawsze wykorzystanie standardowych narzędzi testowych przynosi oczekiwane efekty.
— Test MBTA daje odpowiedź na pytania dotyczące dynamiki pracy w grupie i funkcjonowania człowieka w zespole. Nie pomaga natomiast wytyczyć etapów rozwoju pracownika w firmie. Z testu SII, który sprawdza najsilniejsze zainteresowania poszczególnych osób, wynika na przykład, że pracownik firmy komputerowej tak naprawdę powinien być drwalem albo kolarzem — zauważa Piotr Maćkowiak.
Złote kajdanki
Ważnym elementem prawidłowo wytyczonej ścieżki kariery jest wytworzenie związku pracownika z firmą. Duża rotacja kadr obniża morale i źle wpływa na funkcjonowanie całej organizacji. Szczególnie niekorzystnie na kondycji firmy odbijają się częste zmiany na wyższych stanowiskach. Przepływ pracowników można ograniczyć oczywiście odpowiednio wysoką pensją. Ale nie tylko. Popularnym mechanizmem wykorzystywanym do minimalizowania fluktuacji kadr na strategicznych stanowiskach są tak zwane złote kajdanki, czyli pakiet dodatkowych wynagrodzeń. W jego skład mogą wchodzić opcje na zakup akcji albo gigantyczne premie roczne.
Sposobem na uniknięcie problemów związanych z budowaniem ścieżek kariery jest tzw. job sculpting. Proces ten polega na wzajemnym dostosowaniu poszczególnych zawodów do potrzeb pracowników. Plan rozwoju stworzony na podstawie „uszytych na miarę” stanowisk pracy gwarantuje satysfakcję zatrudnionej osoby.
Radosław Omachel
LOJALNOŚĆ: Wszystkim pracownikom zapewniamy wspólne planowanie rozwoju zawodowego. Dzięki temu ponad 700 osób pracuje u nas od początku istnienia firmy — zapewnia Małgorzata Skonieczna, dyrektor do spraw marketingu w Pepsico General Bottlers. fot. Grzegorz Kawecki
KORZYŚCI: Prawidłowo zbudowana ścieżka kariery pozwala pracownikowi osiągnąć cele, które się przed nim stawia, a firmie daje możliwość zrealizowania strategicznych celów biznesowych — wyjaśnia Piotr Maćkowiak, dyrektor zespołu szkoleń w firmie IDEA! fot. Borys Skrzyński