Gdy wartościowy udział obrotów z największym kontrahentem nie przekracza 30-40 proc. wszystkich naszych obrotów — pozostajemy bezpieczni.
Na pierwszy rzut oka wszystko wydaje się w porządku — firma już na starcie ma potężnego klienta. To przecież renoma, możliwość szybkiego osiągnięcia wysokich obrotów. Ale taka sytuacja z czasem staje się groźna. W objęciach wielkiej spółki, dla której świadczymy większość naszych usług lub sprzedajemy większość towarów, szybko może zrobić się duszno. Oto wzięty z życia scenariusz.
U głównego odbiorcy sprzedawanych przez firmę X usług zmienia się dyrektor ds. zakupów. Musi się wykazać. Co robi? Racjonalizuje koszty. Zaczyna od renegocjacji umów z poddostawcami i usługodawcami. X dostaje propozycję nie do odrzucenia: „Schodzicie z ceną albo idziemy do konkurencji”. Postawiony pod ścianą zarząd X (nie ma wyboru, bo 80 proc. obrotów spółki to ten właśnie kontrakt) — zgadza się.
Mijają dwa lata. Przychodzi następny zakupowy menedżer. Sytuacja się powtarza, przy czym dodatkowo rosną wymagania co do kompleksowości i jakości usług. Rentowność X po kolejnym ustępstwie znów jest mniejsza. I wszyscy zaczynają zadawać sobie pytanie: ile takich zmian wytrzymamy?
Są i inne złe scenariusze. Choćby taki, kiedy główny dobroczyńca upada, lub odwrotny, gdy świetnie sobie radzi. Na tyle dobrze, że kupuje go międzynarodowy potentat branżowy, który ma międzynarodowe umowy z poddostawcami i firemką, z którą jego nabytek współpracował w Polsce, nie zamierza się przejmować.
Wyjście z bazy
Na szczęście na uniknięcie uzależnienia od jednego odbiorcy za późno jest dopiero wtedy, gdy ten zrezygnuje z naszych usług lub towarów. Do tego czasu wszystko pozostaje w rękach, a właściwie w głowach zarządu dostawcy. Strategii na „wyjście z nałogu” jest tyle, ilu tych, którzy „nałóg” rzucili. Niemniej parę dróg ku temu, by zerwanie współpracy z głównym klientem nie oznaczało dla nas poważnych tarapatów, można uznać za sprawdzone i godne polecenia.
Oto pierwsza — zaczynamy od słusznego założenia, że nawet mało rentowna współpraca z dużym kontrahentem daje nam możliwość utrzymania stałego zatrudnienia i stałego poziomu produkcji towarów i świadczenia usług. Mamy więc bazę pozwalającą na w miarę spokojne szukanie kontrahentów. Zacznijmy więc szukać.
— Najpierw warto znaleźć partnerów potrzebujących podobnego profilu usług czy towaru jak ten, w którego dostarczaniu jesteśmy już biegli, bo od lat oferujemy go naszemu głównemu partnerowi — mówi Witold Hruzewicz, partner w firmie konsultingowej Azimutus Associates.
Jego kolejna rada?
— Cel osiągniemy, gdy sprawimy, że wartościowy udział obrotów z największym kontrahentem nie będzie przekraczał 30 do 40 proc. wszystkich naszych obrotów — zaleca Witold Hruzewicz.
Ten sam kanał
Od „wielkiego brata” najtrudniej uniezależnić się dystrybutorom. Jak to robić, pokazał kilka lat temu — dziś giełdowy — Novitus (i to jest druga droga). W 1994 r. zawarł umowy dostawy i licencji know-how z japońską firmą BMC Inc. Na podstawie tych umów uruchomił produkcję dwóch modeli kas fiskalnych. W 1996 r. rozszerzył ofertę dystrybucyjną o wagi i urządzenia automatycznej identyfikacji służące wspomaganiu sprzedaży w placówkach handlowych. W tym samym roku, w celu stworzenia projektu własnych kas fiskalnych, Novitus powołał dział badawczo-rozwojowy.
Owocem prac działu badawczego było wprowadzenie na rynek pierwszej drukarki fiskalnej zaprojektowanej od podstaw, a w 1998 r. także własnej kasy fiskalnej. W kolejnych latach Novitus dalej rozszerzał i zmieniał ofertę. Współpraca z BMC w trakcie tej ewolucji sukcesywnie schodziła na drugi, trzeci, czwarty plan, aż w końcu wygasła.
— O dywersyfikacji działalności i uniezależnieniu się od jednego głównego kontrahenta warto myśleć już od początku działalności — dodaje Piotr Marzec z Novitusa.
Jacek Byrt, drugi pytany przez nas partner z Azimutus Associates, stwierdza wprost, że model rozwoju, przyjęty między innymi przez dzisiejszego potentata w branży urządzeń fiskalnych, sprawdza się właściwie zawsze.
— Tę sytuację da się — czasem z pewnymi modyfikacjami — przełożyć na inne branże. Dla przykładu dystrybutor lusterek samochodowych jednego z producentów, z którym ma podpisaną klauzulę o niesprzedawaniu produktów konkurencji, powinien się zastanowić, co może sprzedać, wykorzystując ten sam kanał, którym dystrybuuje lusterka — tłumaczy Jacek Byrt.
Może na przykład warsztaty samochodowe i sklepy motoryzacyjne, które odbierają od nas lusterka, będą potrzebowały też felg, szyb lub innych części?
Bez innej spółki
Trzecia droga? Dla dystrybutora prostym sposobem ucieczki od uzależnienia się od jednego odbiorcy, który na dodatek zastrzegł zakaz sprzedaży takich samych wyrobów pochodzących od konkurencji, mogłoby być założenie bliźniaczej, spółki. Można w niej wykorzystać zdobyte w kontaktach z tuzem doświadczenie — sprzedawać to samo, ale od innych producentów i pod innym szyldem.
— To jednak mimo wszystko bardzo ryzykowne. Kontrahent może przecież nasze powiązania kapitałowe bardzo szybko sprawdzić w KRS, ewidencji gospodarczej czy w wywiadowi rynkowej. Gdy się dowie, że go oszukujemy — bo tak to odbierze — zerwie kontrakt i zostaniemy na lodzie — przestrzega Witold Hruzewicz.
Bo w kontaktach z wielorybem, na którym jak mała rybka żerujemy, jest jak w starym powiedzeniu: chciałoby się zjeść ciastko i mieć ciastko. Co — w zasadzie — nie jest możliwe. Chyba że ciastka ma się przynajmniej dwa.