Lech Gizelbach odsłania kulisy dziwnej współpracy z instytucjami finansowymi, w której nie brak sensacji, choćby śladów afery paliwowej.
Ten kiedyś znany hodowca indyków, a teraz przedsiębiorca gazowy mówi, że w 2000 r. fundusze dały mu pieniądze, obiecywały wprowadzenie na giełdę i przyszłość milionera. W swoich firmach podzielił się z nimi władzą, dał miejsca w radach nadzorczych, wprowadził „zaufanych” ludzi do zarządu. Z firm zostały zgliszcza, bo — jak twierdzi — przestał być „grzeczny” i nie chciał dochodzić do fortuny na skróty.
Lech Gizelbach zgłosił się do „PB” sam — po naszych artykułach o „grupie trzymającej giełdę”. Jego opowieść szokuje i wskazuje na schemat, o którym często słyszeliśmy, ale żaden z przedsiębiorców tak jawnie dotychczas nie mówił.
„PB”: Czym pan się zajmuje?
Lech Gizelbach: Do niedawna moje zakłady, skupione w spółce Legiz, były liderem w przemyśle indyczym w Polsce. Rozpoczęliśmy też działalność na rynkach energetycznym i gazowym, inicjując budowę skojarzonych źródeł wytwarzania energii i pierwszych w Polsce prywatnych rurociągów gazu ziemnego wysokiego ciśnienia. W 2002 r. Legiz miał wejść na giełdę. Doradcy, którzy się nami zajęli, szacowali, że wartość spółki wzrośnie z 50 mln zł do ponad 200 mln zł.
Nie wyszło. Dlaczego?
Nie byłem „grzeczny”. Reprezentanci: Winterthura, Credit Suisse, a później Capital Partners oczekiwali, że w zamian za udostępnienie środków finansowych podzielę się akcjami nie tylko z ich instytucjami, ale również bezpośrednio z nimi. Żeby wejść na giełdę, muszę bowiem rozdrobnić akcjonariat.
Konkretni ludzie chcieli, abym przekazał część akcji osobom prywatnym bądź wskazanym przez nich spółkom i „współpracował” — podobnie jak ci, którzy już osiągnęli sukces. Aby mnie przekonać, że warto uczestniczyć w „giełdowym teamie”, wskazywano przykłady i skontaktowano mnie z innymi biznesmenami ze spółek giełdowych, z którymi funduszom dobrze się współpracuje. Odmówiłem.
To poważne oskarżenie. Zawiadomił pan prokuraturę?
Zawiadomiłem policję i prokuraturę w Olsztynie. Poinformowałem o swoich podejrzeniach: o grupie ludzi, powiązanych różnymi interesami na rynku petrochemicznym, mających koneksje także wśród inwestorów finansowych.
Co stało się później?
Aby to wyjaśnić, wrócę do początków współpracy z funduszami. W 1999 r. Legiz opracował program rozwoju zintegrowanej produkcji indyczej. Działaliśmy w kilku zakładach o różnym profilu. Strategia zakładała włączenie wszystkich do Legiza i objęcie ich programem inwestycyjnym. Do tego potrzebny był kapitał — kilkadziesiąt milionów złotych. Usługi zaproponował doradca finansowy Mariusz Szydłowski. Skontaktował mnie z funduszami OFE Winterthur i Credit Suisse, reprezentowanymi przez panów: Sławomira Gajewskiego, Grzegorza Stulgisa i Adama Chełchowskiego, oraz z XI NFI, którego przedstawicielem był Janusz Pałucki. Ci z kolei zaproponowali, bym zwrócił się do doradców: Pawła Bali i Artura Luterka z firmy Tauro Invest.
Fundusze zaproponowały panu skorzystanie z usług doradców?
Tak. Opracowaliśmy wspólnie memorandum i program pozyskania kapitału. Reprezentanci funduszy zasugerowali emisję obligacji zamiennych, a po realizacji inwestycji — wejście na giełdę. Emisja obligacji miała zapewnić ponad 60 mln zł. To wystarczyłoby na potrojenie mocy produkcyjnych. Zakładaliśmy, że po finansowym zastrzyku w 2002 r. osiągniemy około 120 mln zł przychodów i prawie 10 mln zł zysku netto. Po pierwszej fazie inwestycji mieliśmy wejść na giełdę i pozyskać dalsze środki na realizację strategii. Zarządzający funduszami postawili jednak warunek.
Jaki?
Legiz musiał wcześniej kupić spółkę PHZ Kompas, zajmującą się sprowadzaniem surowców petrochemicznych, głównie olejów bazowych z Rosji. Kompas miał wzmocnić nas finansowo. Pozornie nie pasował do indyków, ale zgodziłem się, bo w strategii planowaliśmy produkcję energii na własne potrzeby, a potem także jej sprzedaż. Według zarządzających, aby dostać pieniądze z funduszy, „miałem obowiązek” udzielić Kompasowi krótkoterminowej pożyczki, która miała zwielokrotnić jego zyski. Wartość Legiza na giełdzie mogłaby być dzięki temu znacznie wyższa. Musiałem też wprowadzić do zarządu Legiza ludzi z Kompasa oraz osoby z polecenia funduszy.
Kogo z polecenia funduszy pan wprowadził?
Kilka osób, m.in. Mariusza Olendra, Krzysztofa Pietkuna oraz Mariusza Szydłowskiego.
Kiedy kupił pan Kompas i wprowadził go do Legiza?
Udziały nabyłem w końcu marca 2000 r. We wrześniu — na polecenie funduszy — Kompas znalazł się w grupie Legiz. Potem, gdy w Kompasie odkrywałem „trupy w szafie”, fundusze zażądały wyprowadzenia go z grupy. W końcu marca 2001 r. Legiz sprzedał Kompas. W tym samym czasie do rady nadzorczej Legiza weszli panowie Stulgis i Chełchowski.
Czyli doszło do inwestycji funduszy?
We wrześniu 2000 r. zatwierdziliśmy program emisji obligacji zamiennych na kwotę ponad 60 mln zł i w pierwszej fazie wyemitowaliśmy papiery za 15 mln zł, które w październiku objęły fundusze grupy Credit Suisse, fundusz Skarbiec, Przedsiębiorstwo Hotelarsko-Turystyczne i osoby fizyczne.
Co to za osoby?
„Przyprowadzeni” przez zarządzających i doradców. Kupiły po kilka obligacji, być może licząc na udział przy wprowadzeniu na GPW.
Nie zdziwił się pan, że „osoby fizyczne” kupują pana obligacje wraz z funduszami?
Jeszcze wtedy ufałem moim doradcom... Uzyskaliśmy około 15 mln zł. Rozpoczęliśmy inwestycje. I, niestety, na tym się skończyło.
Dlaczego?
Odkryłem dziwne fakty związane z Kompasem. Najpierw okazało się, że spółka ma spore zadłużenie, a potem... że może prowadzić nielegalną działalność. Sprowadzała m.in. znaczne ilości surowców —po wysokich cenach z ogromnymi prowizjami — które mogły służyć do produkcji nielegalnego paliwa. Podejrzewałem ówczesnego prezesa Kompasa o łamanie prawa celnego i dewizowego oraz wyprowadzanie z niej środków. Zawiadomiłem policję i prokuraturę, wchodząc w konflikt z moimi partnerami. Może źle zrobiłem, bo prokuratura wkrótce umorzyła dochodzenie...
Może po prostu nie miał pan racji?
Przedstawiałem jasne dowody przestępstw i nadużyć. Podpierałem się raportami renomowanych audytorów, m.in. Deloitte & Touche, wykazującymi nadużycia. Natrafiłem w firmie na podrobione pieczątki urzędu celnego, dziwne kontrakty marketingowe, niekorzystne umowy, zawyżone prowizje i kredyty. Nadużyć była cała masa.
Inwestorzy finansowi byli przeciwni informowaniu prokuratury?
Przedstawiciele Winterthura odradzali mi taki ruch. Kiedy to zrobiłem i doprowadziłem do usunięcia z zarządów Legiza i Kompasa ludzi odpowiedzialnych za nieprawidłowości, Credit Suisse wycofał część środków, a Winterthur (przekształcony Credit Suisse Life & Pensions) zaproponował przeniesienie swoich wierzytelności do nowo powołanej spółki energetycznej. Do tego momentu nasza współpraca jakoś się układała. Spełniałem większość sugestii zarządzających, włącznie z powołaniem polecanych przez nich ludzi do zarządu i do rady nadzorczej Legiza. W moim mniemaniu obecność wybitnych fachowców rynku finansowego we władzach spółki miała zapewnić prawidłowe posługiwanie się, mało znanym dla mnie, instrumentem finansowym — obligacjami. Ale kiedy postąpiłem wbrew woli zarządzających w sprawie Kompasa, zdaje się, że doszli do wniosku, iż mogę im sprawić więcej kłopotów. Postanowili zatem wycofać się z finansowania Legiza.
Co potem?
W 2001 r. Credit Suisse zażądał spłaty części obligacji, co zagroziło rozpoczętemu programowi inwestycyjnemu. Musiałem poszukać finansowania z innych źródeł i wyemitowałem wysoko oprocentowane obligacje komercyjne na 20 mln zł. Tymczasem nabywcy obligacji zamiennych — fundusze — chcieli jak najszybciej znaleźć się w spółce energetycznej Ekoenergiz wydzielonej z Legiza, zapowiadając dalsze jej finansowanie — pod warunkiem zamiany tych obligacji na zwykłe i zabezpieczeniu ich na rurociągu gazowym. Uważałem, że mają do tego prawo, a skoncentrowanie się na gazie może przynieść efekty — także dla całej grupy Legiz, ponieważ akcjami tej spółki można by dofinansować program indyczy.
Przecież byliście w konflikcie. Nie straciliście do siebie zaufania?
Spółka Legiz nie miała szansy na innego inwestora — do czasu obciążenia obligacjami zamiennymi. Była to zatem swego rodzaju konieczność, kiedy okazało się, że już nie mogę liczyć na uzyskanie środków od tych samych inwestorów.
Jak przeprowadzono tę operację?
Ekoenergiz sam wyemitował obligacje i zobowiązał się do objęcia wierzytelności od obligatariuszy Legiza. W ten sposób spółka przejęła także część programu obligacji zamiennych Legiza. Termin ich wykupu ustalono na rok 2007.
Był pan właścicielem Ekoenergizu?
Większościowym akcjonariuszem. Ekoenergiz szybko nabrał wartości, gdyż otrzymał od PGNiG warunki przyłącza na 140 mln m sześc. gazu ziemnego rocznie i podpisał umowy na dostawy gazu do Zakładów Mięsnych w Ostródzie. W 2002 r. zbudował do nich gazociąg. Interesowali się nami inwestorzy zewnętrzni. Już w 2004 r. —jako jedni z pierwszych — otrzymaliśmy warunki przesyłu gazu z zagranicy.
Co dzieje się z produkcją indyków?
Niestety, nie daliśmy sobie rady z obciążeniami finansowymi. Środki komercyjne były bardzo drogie, a dodatkowo w miejsce obligacji zamiennych powstało zobowiązanie finansowe wobec Ekoenergizu. Na wycofanie się Credit Suisse z dalszych inwestycji i kredytowania nałożyło się kilka innych niekorzystnych warunków: kryzys w branży drobiarskiej, wzrost stóp procentowych, problemy ze ściąganiem długów.
Może decyzja Credit Suisse wyni- kała z analizy finansowej przedsięwzięcia? Czy zarząd spółki nie ponosi winy?
Częściowo — na pewno. Ale moim głównym błędem było zaufanie do czystych reguł gry na rynku kapitałowym i egzekwowania prawa. Również oddanie władzy w spółkach osobom wskazanym przez zarządzających — co było wyraźnym życzeniem inwestorów — okazało się błędem.
Skupił się pan zatem na gazie?
Tu też zaczęły się kłopoty. Paweł Bala, który od początku pomagał nam w pozyskaniu kapitału od funduszy, zażądał — przy akceptacji przedstawiciela zarządu Credit Suisse Life & Pensions — wydania dla Capital Partners akcji Ekoenergizu za symboliczną kwotę. Zapowiedział, że jeśli tego nie uczynię, odbierze mi moje projekty i przejmie rurociągi gazowe. Twierdził, że ma doskonałe relacje z ludźmi w PGNiG, z naszymi odbiorcami gazu i z wieloma innymi inwestorami. Podkreślał, podobnie jak inni zarządzający, że działają w większej grupie zaprzyjaźnionych ze sobą funduszy i inwestorów indywidualnych.
Zgodził się pan?
Nie. Ale sprzedałem je, gdy zorientowałem się, że chcą mi odebrać Ekoenergiz. Poinformowałem pana Balę o tej transakcji. Wolałem sprzedać te akcje komuś innemu niż oddać za bezcen takim „partnerom”.
Reakcja na odmowę?
Podjęto kroki restrykcyjne. Bala stwierdził, że wraz z Credit Suisse Life & Pensions poradzą sobie z Ekoenergizem. No i poradzili sobie... Capital Partners kupił udziały w innej spółce z branży gazowniczej — CP Energia. Nabył je od byłego członka zarządu Ekoenergizu i zatrudnił moich współpracowników, posiadających dostęp do firmowych, poufnych informacji o rynku gazu ziemnego w Polsce. Wcześniej, w listopadzie 2004 r., członkowie odwołanego już zarządu Ekoenergizu złożyli wniosek o upadłość spółki.
Dlaczego?
Bo był to wariant rezerwowy na korzystne przejęcie spółki, posiadającej prawo sprowadzania gazu z zagranicy. W tym czasie mieliśmy podpisane wstępne umowy na dostarczenie dziesiątek milionów metrów sześciennych gazu w 2004 r. i gotowych do jego dostawy kontrahentów. W maju 2005 r. dowiedziałem się, że Capital Partners zainwestował w inną spółkę gazową należącą do Piotra Buszki (CP Energia). Tworzą ją i pracują tam członkowie wcześniejszych zarządów Ekoenergizu. To może nie jest karalne, ale zwracam uwagę, że zrobił to doradca inwestycyjny mojej firmy.
Tam na swoich warunkach Capital Partners mógł się włączyć w nowo powstający rynek gazowy, tuż przed prywatyzacją PGNiG. Przejęli z mojej spółki informacje, dostęp do kontraktów, zasady konstruowania cen oraz ludzi, którzy już coś zrobili w branży gazowniczej. Piotr Buszka ma doskonałe rozeznanie w rynku wydobycia gazu oraz kontakty z inwestorami branżowymi.
Dlaczego tak pan stracił?
Zastanawia mnie równoległość poczynań grupy osób dysponującej ogromnymi środkami oraz wrogich zachowań PSG (Pomorska Spółka Gazownictwa — należąca do PGNiG), która zażądała natychmiastowej spłaty pozostałej zaległości za gaz.
I pan sądzi, że to nie przypadek? Może pana obecna sytuacja to najzwyczajniej efekt kłopotów finansowych, a nie spisek wierzycieli?
Moje trudności wywołano sztucznie, by przejąć to, co stworzyłem. Najpierw straciłem indyki, a teraz trzeba oddać pierwszy prywatny gazociąg wysokiego ciśnienia, klientów do niego przypisanych, projekty i kontrakty handlowe. Piętrzące się problemy finansowe mają mnie usunąć z gry.
W jakiej sytuacji znajduje się teraz Ekoenergiz? Był przecież wniosek o upadłość...
Ergo Hestia, jeden z wierzycieli, zaproponował układ sądowy, uważając, że Ekoenergiz to wartościowa spółka.
Co na to Credit Suisse Life & Pensions i jego partnerzy?
Chcą zaspokoić swoje roszczenia, przejmując nasze gazociągi, które miały zabezpieczać wyemitowane przez Ekoenergiz obligacje z datą wykupu w 2007 r. Zażądali ich wydania, dlatego dalszy los Ekoenergizu nadal jest niepewny.
Trudno mieć pretensje, że ktoś chce zaspokoić swoje roszczenia...
Postępowaliśmy czysto, by zdobyć koncesję i przydział na gaz. Prawo energetyczne wymagało posiadania infrastruktury gazowej, więc ją zbudowaliśmy. Musieliśmy się jednak zadłużyć. Trzy miejscowości podłączyliśmy do sieci gazowej. Mamy też w Polsce chętnych na tańszy gaz z importu. Ale Urząd Regulacji Energetyki (URE) nie rozszerzył Ekoenergizowi koncesji na obrót gazem na obszarze całego kraju. Proszę zwrócić uwagę: wszystko dzieje się jednocześnie — PSG odbiera nam głównego klienta w północnej Polsce, URE odmawia rozszerzenia koncesji, a inwestorzy finansowi wypowiadają nam przed czasem finansowanie, przejmują ludzi, projekty i kontrakty...
Za chwilę powie pan o spisku... Może wyjaśnienie jest bardziej prozaiczne: URE twierdzi, że niepewna kondycja finansowa spółki uniemożliwia rozszerzenie koncesji.
Są spółki bez infrastruktury, mające tylko 50 tys. zł kapitału założycielskiego, a jednak otrzymują komplet koncesji na cały kraj?