FoodCare przyspiesza po trzydziestce

Zmiana warty w FoodCare. Szefem producenta m.in. Blacka i Frugo został Mariusz Borowiak, do marca dyrektor zarządzający Stock Polska. Wiesław Włodarski, twórca FoodCare, mającego już ponad 30 lat, pozycję szefa spółki zamienił na przewodniczącego rady nadzorczej.

2

Zobacz galerię

— Dojrzewałem do tej decyzji bardzo długo. Samo rozdzielenie było ważne, ale nie najważniejsze. Kluczowe dla mnie było to, komu będę mógł powierzyć rolę osoby zarządzającej. Musiałem mieć pewność, że będzie najlepszy z najlepszych. Według mnie, takim człowiekiem jest dyrektor Borowiak. Dlatego cele wytyczamy już wspólnie. Mają być ambitne, ale realne. Chodzi o jak najlepsze wykorzystanie obecnego potencjału Food Care — mówi Wiesław Włodarski. I dodaje:

— Czuję w sobie dużo energii, więc można się spodziewać nowych pomysłów biznesowych. Nie tracę też Food Care z pola widzenia. Będę dalej wspierał firmę z pozycji rady nadzorczej. Na początek muszę zadbać o płynne przekazanie sterów. Co do wypoczynku — raczej mam nadzieję na więcej czasu, który będę mógł poświęcić pozazawodowym pasjom, co też oznacza aktywność. Co poradził nowemu zarządzającemu? — Chodzenie „pod prąd” ma przyszłość, również w biznesie — twierdzi Wiesław Włodarski.

Zawodowe wyzwanie

Mariusz Borowiak, dyrektor generalny spółki, przyznaje, że FoodCare to wyzwanie i zadanie, na które czeka się całe zawodowe życie.

— Branżę spożywczą poznawałem od strony produkcyjnej w zarządzie Grupy Żywiec, od strony dystrybucyjnej — w Jeronimo Martins, oraz od strony inwestora finansowego, czyli funduszu, do którego należał Stock. Razem z zespołem wprowadziliśmy go na londyńską giełdę — mówi Mariusz Borowiak, nowy dyrektor generalny FoodCare. Jego zdaniem, spółka ma gigantyczny potencjał.

— Kilka lat temu utraciła markę, którą w krótkim czasie zrobiła liderem rynku energetyków i która zapewniała dużą część jej przychodów i zysków. W trzy lata jednak się podniosła, kreując nową markę, która znowu została numerem jeden. To dowodzi wartości ludzi i know- -how zgromadzonych przez właściciela. Zamierzam skutecznie wykorzystać te atuty — tłumaczy Mariusz Borowiak.

Wysportowany 34-latek

W FoodCare jest od prawie trzech miesięcy.

— Dla mnie ta spółka jest jak wysportowany 34-latek, który wkracza w kolejny próg dojrzałości. Ma już imponujący dorobek, ale jeszcze lepsze perspektywy. Została stworzona od zera na bazie intuicji i doświadczenia jednego człowieka, który został jednym z największych przedsiębiorców w kraju. Najpierw zbudował Gellwe, z którego uczynił numer dwa w kategorii. Później doszedł do wniosku, że portfolio trzeba zdywersyfikować, i zaczął budować drugą nogę. Tak narodziły się energetyki, potem izotoniki i wreszcie napoje — z reaktywacją Frugo na czele. W końcu przyszedł czas na kolejny etap rozwoju i oddzielenie własności od zarządzania — mówi dyrektor generalny. Po raz pierwszy rozmawiał o tym z Wiesławem Włodarskim już w 2007 r.

— Poznaliśmy się wówczas i zastanawialiśmy, co zrobić, by spółka nie rosła powoli, ale zrobiła wielki skok. Wtedy pojawił się m.in. pomysł zatrudnienia zewnętrznego menedżera — twierdzi Mariusz Borowiak.

Nie zamierza zwalniać i robić wielkiej rewolucji w firmie, a do zespołu FoodCare dołączą pojedyncze osoby do wyższej kadry zarządzającej. — Ogromnych zmian nie należy się spodziewać także w portfolio. Chcę wzmocnić pozycję w kategoriach napojów, w których już jesteśmy, dodając produkty i zwiększając ich dystrybucję m.in. w kanale tradycyjnym [czyli małych, pojedynczych sklepach — red.], w którym nie jesteśmy mocni. Myślimy również o akwizycjach. Jestem przekonany, że 20-procentowy wzrost sprzedaży rok do roku jest realny — twierdzi dyrektor generalny.

Roszady w portfolio

Zdaniem Piotra Grauera, eksperta firmy doradczej KPMG, przed spółką stoją dwa zasadnicze zadania — zakończenie kwestii spornych związanych z marką Tiger [o którą FoodCare spiera się w sądach z fundacją Dariusza Michalczewskiego, a także Grupą Maspex Wadowice, produkującą energetyk — red.], które pochłaniają czas i oznaczają koszty, oraz zastanowienie się nad strategią grupy. — Warto przejrzeć portfolio i zdecydować, czy koncentrować się na wszystkich kategoriach. Największe zaangażowanie spółki w ostatnich latach widać było w części napojowej. Tu też były ogłaszane plany ekspansji i chęć poszerzenia oferty o nową markę wody mineralnej. Być może warto

zatem rozważyć sprzedaż części aktywów, żeby mieć pieniądze na zakup jakiegoś producenta z tej branży — mówi Piotr Grauer. Podkreśla, że rynek energetyków jest już rynkiem dojrzałym, a wojna związana z marką Tiger, która zakończyła się pojawieniem się nowej marki energetyków — Black, spowodowała erozję cen produktów markowych i nic nie wskazuje na to, żeby zdołały one wrócić do poprzednich poziomów.

— Rośnie przede wszystkim sprzedaż tanich produktów, więc perspektywa zarobienia tu większych pieniędzy jest mocno ograniczona. Ciekawie wyglądają napoje funkcjonalne, więc spółka mogłaby pomyśleć o większym rozwoju w tej kategorii — twierdzi ekspert KPMG.

Do zarabiania w kategorii napojów potrzeba, jego zdaniem, innowacji, np. tworzenia nowych kombinacji smakowych, a w tym FoodCare był zawsze dobry. W tym roku spółka ma mieć około 500 mln zł obrotu i dwucyfrowy zysk netto.

— Mój cel to wprowadzenie za około trzy lata FoodCare na warszawską giełdę, trzeba więc przygotować wskaźniki finansowe na jak najlepszym poziomie. Pieniądze uzyskane z giełdy umożliwią przeprowadzenie większych przejęć i inwestycje w rozwój eksportu. Dziś jest on rozwijany, ale mamy niewielkie możliwości wsparcia go marketingiem. Zamierzam zbudować profesjonalne struktury sprzedażowe za granicą — mówi Mariusz Borowiak.

OKIEM EKSPERTA
Pozwolić na samodzielność

INGA KOWALEWSKA, psycholog z Uniwersytetu SWPS

Dla biznesmena, który tworzy firmę od zera, staje się ona jego dzieckiem, rzeczywistością, którą żyje i w której się sprawdza. Gdy decyduje się przekazać zarządzanie nią, to jakby oddawał część siebie. Pojawia się luka, którą musi czymś zapełnić — albo innym biznesem, albo hobby. W przeciwnym razie będzie próbował ingerować w firmę. Znane są przykłady biznesmenów, którzy po rezygnacji z zarządu zajęli się sportem, najczęściej wiążącym się z wysokim poziomem adrenaliny, której zaczyna brakować po odejściu z biznesu. Najważniejsze, by pozwolić nowemu zarządowi na samodzielność, by nie był sterowany przez właściciela, ale podejmował autonomiczne decyzje. W sytuacji przekazania władzy pojawia się jeszcze jedna, nie mniej ważna, kwestia — zbudowanie zaufania załogi do nowych zarządzających. Typowe obawy pojawiające się u pracowników dotyczą zmian, które mogą wprowadzić nowi szefowie: czy nie będą zwalniać, czy nie zwiększą wymagań sprzedażowych itp., itd. To też wymaga mądrego uporządkowania i przygotowania.

Weteran branży

Wiesław Włodarski, założyciel i właściciel spółki FoodCare z podkrakowskiego Zabierzowa, zajmuje według magazynu „Forbes” 57. miejsce na ostatniej liście 100 najbogatszych Polaków — jego majątek wyceniono na 530 mln zł. Na liście najbogatszych tygodnika „Wprost” jest na 53. miejscu z majątkiem wycenionym na 570 mln zł. W branży spożywczej zaczynał w 1984 r. od produkcji deserów pod marką Gellwe. Później doszły do nich ciasta w proszku, polewy i dodatki do pieczenia. Krokiem milowym było wprowadzenie energetyku Tiger, po jego utracie spółka wprowadziła Blacka, reklamowanego przez Mike’a Tysona. Głośno o FoodCare było też w 2011 r., gdy reaktywował markę napojów Frugo, poszerzając ją później m.in. o żelki i lody. Poza spożywczym biznesem Wiesław Włodarski ma hotel — Pałac Bonerowski na krakowskim rynku.