Getin przywitał dobrą zmianę

W przeszłości Getin już kilka razy deklarował zmianę profilu działania, przestawienie biznesu ze sprzedażowego na relacyjny. Po chwilowych zrywach zawsze górę brały liczby i liczył się wynik. Tak sprofilowany był system motywacyjny, promujący sprzedaż, tak pomyślane były produkty i promocje. Od pół roku w banku trwa kolejna rewolucja, rewolucja moralna, bo ma na celu zbudowanie nowego pracownika Getinu, doradcy, a nie sprzedawcy. Wygląda na to, że tym razem jest to przemiana na serio.

Nowy system motywacyjny

Demiurgiem jest Artur Klimczak, wieloletni szef detalu Millennium, który wprowadził bank do czołówki instytucji finansowych pod względem jakości serwisu i produktów. Taki plan ma do wykonania w Getinie.

— Naszym celem nie jest kosmetyczna zmiana, ale — choć wiem, że zabrzmi to megalomańsko — zbudowanie jednego z najlepszych banków na rynku. W trzech wymiarach: postrzegania przez klientów, przyciągania talentów i osiągania ponadprzeciętnych wyników — mówi Artur Klimczak. Bieżące wyniki sprzedażowe, co w przypadku Getinu może wydać się dziwne, nie są na razie najważniejsze. Szef detalu mówi, że główny akcjonariusz w pełni zaaprobował plan, zgodnie z którym nagły wzrost zyskowności ma wtórne znaczenie wobec strategicznego celu, jakim jest przemiana banku.

— Otrzymałem zapewnienie, że liczy się dla nas wieloletnia perspektywa, a ostatnie 7 miesięcy w pełni potwierdziło te deklaracje — mówi prezes Klimczak.

Plan przebudowy wewnętrznej banku składa się z 20 „strumieni”, czyli obszarów od sprzedaży, przez produkt, szkolenia, wynagrodzenia, po promocję i HR. Choć Getin połączył się z Noblem sześć lat temu, to każdy z nich zachował własne oddziały z osobnym kierownictwem i nadzorem. Założenie było takie, że sieć zielona obsługuje klienta masowego, a czarna, ciesząca się dużą samodzielnością, zamożnego. Przegląd bazy klientów pokazał jednak, że Getin ma w portfelu sporo osób zasobnych, natomiast w Noble obsługuje często niekoniecznie segment private. W efekcie bank na nowo dokonał segmentacji klientów na detalicznych, affluentowych (200 tys. zł aktywów lub 10 tys. zł miesięcznych dochodów) i prive’atowych (1 mln zł aktywów). Sieć zielona serwisuje mass market i affluent. Oddziały czarne otwarte są dla klientów legitymujących się co najmniej 200 tys. zł aktywów.

— Wcześniej nie mieliśmy optymalnej oferty dla średniego segmentu klientów. Teraz już ją mamy, a nasz cel to stworzenie banku pierwszego wyboru z przyzwoitą ofertą depozytową, kredytową, dobrym rachunkiem i kartą kredytową — wyjaśnia Artur Klimczak.

Sporo zmieniło się również w samych oddziałach. Getin zaczął masowo szkolić ludzi, wprowadził nowy system motywacyjny, a w grudniu wielu pracowników placówek otrzymało znaczące podwyżki wynagrodzeń.

— Nowy system motywacyjny na pierwszym miejscu stawia jakość. Jeśli ktoś sprzeda dużo produktów, ale w efekcie do banku spłynie kilkanaście reklamacji, to dla takiego pracownika nie ma u nas miejsca — deklaruje Artur Klimczak.

Oferta jak dla znajomego

Szef detalu bardzo uważnie monitoruje poziom reklamacji słanych przez niezadowolonych klientów. Zliczane są zarówno skargi, jak i zapytania, wątpliwości i uwagi. W ciągu ostatnich czterech miesięcy liczba reklamacji spadła o 30 proc. Jest ich wciąż więcej niż w Millennium, ale coś powoli zaczyna się w postrzeganiu banku zmieniać. Wskaźnik NPS (Net Promoter Score, narzędzie do oceny lojalności klientów) latem ubiegłego roku wynosił tylko 9 proc. Obecnie — 50 proc., przy czym odsetek klientów niezadowolonych spadł z 30 proc. do 13 proc., a usatysfakcjonowanych poszedł w górę z 39 proc. do 63 proc.

— To jest tylko jeden ze wskaźników, daleki zresztą od naszych ambicji. Zdajemy sobie sprawę, iż jest to warunek konieczny, ale niewystarczający. Jeżeli chcemy być najlepsi, przed nami jeszcze długa droga — mówi Artur Klimczak.

Jak deklaruje, rezultaty tych zmian w pełni będą widoczne w 2017 r. W tym roku trzeba będzie ponieść koszty reform. Związane są one z przebudową oferty i sposobu sprzedaży. Artur Klimczak wyjaśnia, że bank będzie oferować tylko proste zrozumiałe produkty.

— Zrobiliśmy przegląd oferty, oceniając, czy dany produkt kupilibyśmy sami lub polecili znajomym — mówi szef detalu. W efekcie z półki zniknęło kilkadziesiąt produktów. Bank rezygnuje też z prowizji naliczanych z góry, a przestawia się na opłaty za zarządzanie. Wszystko to w krótkim terminie odbije się na wyniku, ale w dłuższej perspektywie poprawi zarówno zyskowność produktów, jak i zadowolenie klientów. Podobny efekt będą miały zmiany w produktach kredytowych. Getin zrobił przegląd relacji z pośrednikami i podziękował wszystkim, którzy generowali wysoką liczbę skarg i reklamacji klientów. W ten sposób odeszło 400 pośredników. Z tego samego powodu bank rozstał się z grupą pracowników, uważanych za gwiazdy sprzedaży.

— Kwartalna sprzedaż kredytów gotówkowych wyniesie około 500-600 mln zł. Chcielibyśmy sprzedawać 200 mln zł miesięcznie,ale jest to długoterminowy cel — mówi prezes Klimczak. Zmieni się struktura sprzedaży. Dzisiaj tylko 30-40 proc. kredytów idzie do własnych klientów, a reszta na rynek. Getin chciałby odwrócić proporcje. Zadanie niełatwe, ale jeszcze trudniejsza będzie praca przy przebudowie portfela depozytowego. Przez lata Getin słynął z wysokich cen lokat. Ściągał ich dużo, przepakowywał w drogie kredyty sprzedawane nieznajomym klientom, co kończyło się dużymi odpisami.

— Nadal będziemy płacić jedne z najbardziej atrakcyjnych cen za depozyty, ale będziemy schodzić z oprocentowania. Będziemy także zmieniać strukturę portfela pasywów, aby znacząco zmniejszyć koszt finansowania — mówi prezes Klimczak.

Żeby osiągnąć ten cel, Getin zamierza zupełnie przebudować portfel depozytowy: znacząco zwiększyć poziom darmowych osadów na kontach osobistych i przekierować część pieniędzy z lokat terminowych na konta oszczędnościowe. Artur Klimczak mówi, że będzie to możliwe, jeśli Getin stanie się podstawowym bankiem dla klientów detalicznych. Daje sobie na to dwa-trzy lata.

— Mam ten komfort, że nie działam tylko pod presją wyników. Dla głównego inwestora liczy się budowa dobrej jakości organizacji z solidnymi przewidywalnymi i powtarzalnymi wynikami, a nie tylko zysk wyższy niż przed kwartałem — mówi Artur Klimczak.

Pora dotrzymać słowa

ANDRZEJ BIENIEK, analityk DM BZ WBK

Od kiedy pamiętam, Getin miał się zmienić: nowe DNA, bank relacyjny, nie sprzedażowy. Za słowami nie szły czyny. Bank wciąż ma szanse zmienić profil i wizerunek, ale to wymaga ogromu pracy od podstaw. Właściciel jest inwestorem skoncentrowanym na sprzedaży. Warto jednak poczekać kilka lat i rzeczywiście przebudować bank. Rynek jest sprzyjający, ponieważ oczekiwania wobec sektora bankowego, jeśli chodzi o wynik, nie są duże. Bardzo duże są natomiast oczekiwania klientów, którzy chcą bankowości nowoczesnej, dostępnej, przyjaznej. Getin ma sporo do zrobienia w tym zakresie.

2,5 mln Tylu klientów miał Getin na koniec 2014 r.

6,1 tys. …a tyle zatrudniał osób*