Getin przywitał dobrą zmianę

opublikowano: 11-02-2016, 22:00

Dobra zmiana zawitała do banku. Zmienia ofertę, wycina nieuczciwych pośredników i sprzedawców, stawia na jakość. Na efekty trzeba jednak poczekać

W przeszłości Getin już kilka razy deklarował zmianę profilu działania, przestawienie biznesu ze sprzedażowego na relacyjny. Po chwilowych zrywach zawsze górę brały liczby i liczył się wynik. Tak sprofilowany był system motywacyjny, promujący sprzedaż, tak pomyślane były produkty i promocje. Od pół roku w banku trwa kolejna rewolucja, rewolucja moralna, bo ma na celu zbudowanie nowego pracownika Getinu, doradcy, a nie sprzedawcy. Wygląda na to, że tym razem jest to przemiana na serio.

Oczekiwania:
Oczekiwania:
Artur Klimczak, p.o. prezes Getin Noble Banku, uważa że trudno będzie w tym roku o zysk. Po pierwszym kwartale strata przekracza 96 mln zł.
ARC

Nowy system motywacyjny

Demiurgiem jest Artur Klimczak, wieloletni szef detalu Millennium, który wprowadził bank do czołówki instytucji finansowych pod względem jakości serwisu i produktów. Taki plan ma do wykonania w Getinie.

— Naszym celem nie jest kosmetyczna zmiana, ale — choć wiem, że zabrzmi to megalomańsko — zbudowanie jednego z najlepszych banków na rynku. W trzech wymiarach: postrzegania przez klientów, przyciągania talentów i osiągania ponadprzeciętnych wyników — mówi Artur Klimczak. Bieżące wyniki sprzedażowe, co w przypadku Getinu może wydać się dziwne, nie są na razie najważniejsze. Szef detalu mówi, że główny akcjonariusz w pełni zaaprobował plan, zgodnie z którym nagły wzrost zyskowności ma wtórne znaczenie wobec strategicznego celu, jakim jest przemiana banku.

— Otrzymałem zapewnienie, że liczy się dla nas wieloletnia perspektywa, a ostatnie 7 miesięcy w pełni potwierdziło te deklaracje — mówi prezes Klimczak.

Plan przebudowy wewnętrznej banku składa się z 20 „strumieni”, czyli obszarów od sprzedaży, przez produkt, szkolenia, wynagrodzenia, po promocję i HR. Choć Getin połączył się z Noblem sześć lat temu, to każdy z nich zachował własne oddziały z osobnym kierownictwem i nadzorem. Założenie było takie, że sieć zielona obsługuje klienta masowego, a czarna, ciesząca się dużą samodzielnością, zamożnego. Przegląd bazy klientów pokazał jednak, że Getin ma w portfelu sporo osób zasobnych, natomiast w Noble obsługuje często niekoniecznie segment private. W efekcie bank na nowo dokonał segmentacji klientów na detalicznych, affluentowych (200 tys. zł aktywów lub 10 tys. zł miesięcznych dochodów) i prive’atowych (1 mln zł aktywów). Sieć zielona serwisuje mass market i affluent. Oddziały czarne otwarte są dla klientów legitymujących się co najmniej 200 tys. zł aktywów.

— Wcześniej nie mieliśmy optymalnej oferty dla średniego segmentu klientów. Teraz już ją mamy, a nasz cel to stworzenie banku pierwszego wyboru z przyzwoitą ofertą depozytową, kredytową, dobrym rachunkiem i kartą kredytową — wyjaśnia Artur Klimczak.

Sporo zmieniło się również w samych oddziałach. Getin zaczął masowo szkolić ludzi, wprowadził nowy system motywacyjny, a w grudniu wielu pracowników placówek otrzymało znaczące podwyżki wynagrodzeń.

— Nowy system motywacyjny na pierwszym miejscu stawia jakość. Jeśli ktoś sprzeda dużo produktów, ale w efekcie do banku spłynie kilkanaście reklamacji, to dla takiego pracownika nie ma u nas miejsca — deklaruje Artur Klimczak.

Oferta jak dla znajomego

Szef detalu bardzo uważnie monitoruje poziom reklamacji słanych przez niezadowolonych klientów. Zliczane są zarówno skargi, jak i zapytania, wątpliwości i uwagi. W ciągu ostatnich czterech miesięcy liczba reklamacji spadła o 30 proc. Jest ich wciąż więcej niż w Millennium, ale coś powoli zaczyna się w postrzeganiu banku zmieniać. Wskaźnik NPS (Net Promoter Score, narzędzie do oceny lojalności klientów) latem ubiegłego roku wynosił tylko 9 proc. Obecnie — 50 proc., przy czym odsetek klientów niezadowolonych spadł z 30 proc. do 13 proc., a usatysfakcjonowanych poszedł w górę z 39 proc. do 63 proc.

— To jest tylko jeden ze wskaźników, daleki zresztą od naszych ambicji. Zdajemy sobie sprawę, iż jest to warunek konieczny, ale niewystarczający. Jeżeli chcemy być najlepsi, przed nami jeszcze długa droga — mówi Artur Klimczak.

Jak deklaruje, rezultaty tych zmian w pełni będą widoczne w 2017 r. W tym roku trzeba będzie ponieść koszty reform. Związane są one z przebudową oferty i sposobu sprzedaży. Artur Klimczak wyjaśnia, że bank będzie oferować tylko proste zrozumiałe produkty.

— Zrobiliśmy przegląd oferty, oceniając, czy dany produkt kupilibyśmy sami lub polecili znajomym — mówi szef detalu. W efekcie z półki zniknęło kilkadziesiąt produktów. Bank rezygnuje też z prowizji naliczanych z góry, a przestawia się na opłaty za zarządzanie. Wszystko to w krótkim terminie odbije się na wyniku, ale w dłuższej perspektywie poprawi zarówno zyskowność produktów, jak i zadowolenie klientów. Podobny efekt będą miały zmiany w produktach kredytowych. Getin zrobił przegląd relacji z pośrednikami i podziękował wszystkim, którzy generowali wysoką liczbę skarg i reklamacji klientów. W ten sposób odeszło 400 pośredników. Z tego samego powodu bank rozstał się z grupą pracowników, uważanych za gwiazdy sprzedaży.

— Kwartalna sprzedaż kredytów gotówkowych wyniesie około 500-600 mln zł. Chcielibyśmy sprzedawać 200 mln zł miesięcznie,ale jest to długoterminowy cel — mówi prezes Klimczak. Zmieni się struktura sprzedaży. Dzisiaj tylko 30-40 proc. kredytów idzie do własnych klientów, a reszta na rynek. Getin chciałby odwrócić proporcje. Zadanie niełatwe, ale jeszcze trudniejsza będzie praca przy przebudowie portfela depozytowego. Przez lata Getin słynął z wysokich cen lokat. Ściągał ich dużo, przepakowywał w drogie kredyty sprzedawane nieznajomym klientom, co kończyło się dużymi odpisami.

— Nadal będziemy płacić jedne z najbardziej atrakcyjnych cen za depozyty, ale będziemy schodzić z oprocentowania. Będziemy także zmieniać strukturę portfela pasywów, aby znacząco zmniejszyć koszt finansowania — mówi prezes Klimczak.

Żeby osiągnąć ten cel, Getin zamierza zupełnie przebudować portfel depozytowy: znacząco zwiększyć poziom darmowych osadów na kontach osobistych i przekierować część pieniędzy z lokat terminowych na konta oszczędnościowe. Artur Klimczak mówi, że będzie to możliwe, jeśli Getin stanie się podstawowym bankiem dla klientów detalicznych. Daje sobie na to dwa-trzy lata.

— Mam ten komfort, że nie działam tylko pod presją wyników. Dla głównego inwestora liczy się budowa dobrej jakości organizacji z solidnymi przewidywalnymi i powtarzalnymi wynikami, a nie tylko zysk wyższy niż przed kwartałem — mówi Artur Klimczak.

 OKIEM EKSPERTA

Pora dotrzymać słowa

ANDRZEJ BIENIEK, analityk DM BZ WBK

Od kiedy pamiętam, Getin miał się zmienić: nowe DNA, bank relacyjny, nie sprzedażowy. Za słowami nie szły czyny. Bank wciąż ma szanse zmienić profil i wizerunek, ale to wymaga ogromu pracy od podstaw. Właściciel jest inwestorem skoncentrowanym na sprzedaży. Warto jednak poczekać kilka lat i rzeczywiście przebudować bank. Rynek jest sprzyjający, ponieważ oczekiwania wobec sektora bankowego, jeśli chodzi o wynik, nie są duże. Bardzo duże są natomiast oczekiwania klientów, którzy chcą bankowości nowoczesnej, dostępnej, przyjaznej. Getin ma sporo do zrobienia w tym zakresie.

Pora dotrzymać słowa

ANDRZEJ BIENIEK, analityk DM BZ WBK

Od kiedy pamiętam, Getin miał się zmienić: nowe DNA, bank relacyjny, nie sprzedażowy. Za słowami nie szły czyny. Bank wciąż ma szanse zmienić profil i wizerunek, ale to wymaga ogromu pracy od podstaw. Właściciel jest inwestorem skoncentrowanym na sprzedaży. Warto jednak poczekać kilka lat i rzeczywiście przebudować bank. Rynek jest sprzyjający, ponieważ oczekiwania wobec sektora bankowego, jeśli chodzi o wynik, nie są duże. Bardzo duże są natomiast oczekiwania klientów, którzy chcą bankowości nowoczesnej, dostępnej, przyjaznej. Getin ma sporo do zrobienia w tym zakresie.

2,5 mln Tylu klientów miał Getin na koniec 2014 r.

6,1 tys. …a tyle zatrudniał osób*

2,5 mln Tylu klientów miał Getin na koniec 2014 r.

6,1 tys. …a tyle zatrudniał osób*

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Eugeniusz Twaróg, Magdalena Wierzchowska

Polecane