Górnik, co Franciszka Józefa poskramia

Gdy przyszły członek zarządu REWE International wyjechał na powierzchnię, przebił się do europejskiej czołówki menedżerskiej. Dziś odpowiada za biznes przynoszący kilkanaście miliardów euro przychodu rocznie.

Powiada pan, że przyszły top menedżer „Herr Kulik” pod ziemią był niemalże Bogiem?

Pan zdecydowanie przesadza, choć w pewnym sensie tak było. Jako szef zastępu ratowniczego w kopalni węgla zarządzasz pięcioosobowym zespołem i podejmujesz decyzje, mogące kosztować czyjeś życie. Owszem, na górze czeka prokurator, w niebie czeka Bóg, ale pod ziemią jesteś sam. To ty decydujesz, błędny wybór to bezsenność, stres, a w najgorszym przypadku płacząca wdowa.

Często łkały?

Na szczęście najbardziej drastyczne sytuacje mnie omijały, choć pamiętam jeden paskudny wypadek: kolega przygnieciony wózkiem, amputacja nogi... O nieszczęście nie było trudno, w komunie presja na wynik była potworna, przecież my, górnicy, byliśmy ostoją PRL-owskiej gospodarki. Kopalnie w stanie wojennym były zakładami zmilitaryzowanymi, komisarz wszędzie węszył sabotaż. Węgiel miał iść non stop, na cztery zmiany. Ojczyzna łaknęła dewiz.

Praca marzeń.

Nie, że narzekam, jednak osiem godzin w robocie bez okien to sporo. Zgoda?

Zgoda, ale jeśli porówna się to ze spaniem w koszarach i podróżach czołgiem, to chyba da się przyzwyczaić.

Da się, w końcu jak mnie raz zasypało, to jednak przeżyłem, głowa wystawała nad rumowisko. Podobnie — na cztery łapy — spadłem w sprawie służby wojskowej. W 1981 r. dostałem się na katowicką Akademię Ekonomiczną, ale wobec mojego uczestnictwa w strajkowym fermencie nasuwała się perspektywa wojskowej jednostki karnej. A ja naprawdę nie chciałem trafić w kamasze. Przed wojskiem ratowała kopalnia oraz górnicze uczelnie, w tym Akademia Górniczo- -Hutnicza. Z początkiem sierpnia 1983 r. trafiłem do kopalni Staszic w Katowicach.

Winda kariery ruszyła z impetem.

Ruszyła w dół. Spocony, brudny, z ciężkim oddechem, w wiecznym stresie, zapylony po czubek głowy. To byłem ja w oddziale mechanicznym obsługującym ściany wydobywcze.

A gdzie menedżerka?

Do nadzoru przeszedłem później, gdy wiedzieli, że kończę studia na AGH. Starszyzna patrzyła na mnie krzywo, bo kto to słyszał, żeby dwudziestoparoletni smarkacz szedł na sztygara? Przecież na Śląsku w kopalniach jak nigdzie indziej obowiązuje etos wieku, kult siwych włosów.

Rozpychał się pan łokciami?

Pomagało mi wykształcenie. Pracowałem najpierw w dziale mechanicznym, potem zostałem zastępcą głównego inżyniera ds. BHP, odpowiadałem za kontakty z prokuraturą, rodzinami, urzędami. W końcu brałem też udział w modernizacji kopalni, dużo podróżowałem po świecie.

Legenda głosi, że właśnie w samolocie, tysiące metrów nad ziemią, poznał pan człowieka, który wyciągnął pana na stałe na powierzchnię.

To był headhunter, kilka miesięcy musiał jeszcze poczekać. W pierwszym odruchu nie chciałem wszystkiego zmieniać.

Kusiły górnicze przywileje?

To było ważenie na szali. Miałem cały socjal, dobry zarobek, pewną pracę, ułożony rytm. Z drugiej strony, kolejne awanse wiązały się ze stażem, zatem na kilka dobrych lat byłem w zamrażarce. No i te wspomnienia tysięcy ton kamieni, setki metrów pod ziemią… Ten stres.

Większy niż w korporacji?

O! Ze dwa, tfu!, trzy razy większy. Jak przeszedłeś przez kopalnię, gdzie waży się życie, a gdzie nie ma ludzkiego traktowania i nikt nie słyszał o czymś takim jak soft skills, to cała reszta na powierzchni to jest zadanie menedżerskie. I tyle. Taka tam się hartuje stal.

„W górnictwie nie ma czasu na pierdoły”.

Tak powiedziałem, tak się mówi na Śląsku. Święta prawda.

Praca w Makro Cash & Carry to były „pierdoły”?

O nie, poszedłem w końcu na spotkanie z headhunterem, zrobiłem test psychologiczny i dowiedziałem się o sobie ciekawych rzeczy. Oni, szefowie Makro, mnie chcieli, bo miałem 10 lat doświadczenia w zarządzaniu ludźmi i byłem młody. W początkach lat 90. nie miałem wielu kontrkandydatów do menedżerskich szlifów. Powiedzieli, że reszty mnie nauczą.

I dali na początek 200 kasjerek.

Na początek to zaoferowali mi niższą pensję niż w kopalni i wizję 4-5 lat czekania na dyrektorski stołek. Rodzina nie była zachwycona. A ja? Od zawsze pracowałem z twardymi facetami, a tu nagle kobieta mi płacze, że druga o niej plotkuje…

Soft skills.

Dawałem radę. Po kolei przejmowałem kolejne działy i po 10 miesiącach, w maju 1995 r., byłem już zastępcą dyrektora. Co nie znaczy, że przyszedłem i wszyscy padli mi do stóp. W Makro nie mogłem powiedzieć na wejściu, że jestem wielki menedżer Kulik i hajda! — dawajcie mi awanse. Pracowałem od zera, czułem swoją szansę, nie oszczędzałem się.

Kasjerki szły za panem w ogień?

Jak kasjerka była nie w sosie, to pytałem, dlaczego, po co, w czym problem. Pokazywałem empatię, rozmawiałem. Działało, przelewałem na zespół swój sposób myślenia. Patrzcie do przodu — powtarzałem.

Brzmi to jak sztampowa porada z podręcznika „Jak zostać top menedżerem w 100 dni”.

To były lata 90., to był HR na tamte czasy. Skuteczny, co zauważyła konkurencja z Carrefoura, najlepszej wówczas firmy na świecie w branży. Takiej oferty się nie odrzuca.

Długo pan u Francuzów nie zabawił.

Byłem we Francji, w Azji, w Polsce. No i znów trafiła się propozycja niezwykła. Zapukał do mnie przedstawiciel Enterprise Investors, szanowanego funduszu. Zostałem aptekarzem.

Tego punktu nie ma w pana korporacyjnym CV.

Gdy projekt był ogłaszany, to zapowiadał się naprawdę mocarnie. „Enterprajsi” z wielką pompą w 2000 r. ogłosili, że oni teraz idą od zera do największej w kraju sieci aptek. To miała być nowa jakość, inna organizacja, procesy i procedury. Spółka nazywała się Apteki Polskie.

Właśnie. W informacji prasowej EI chwaliło się, że „pozyskało do współpracy przy projekcie grupę młodych menedżerów, których entuzjazm, wykształcenie i unikalne doświadczenie branżowe daje przedsięwzięciu duże szanse powodzenia”. Ta laurka to o panu?

Raczej o założycielach. Tam była dobra energia, szanse powodzenia na szybki, dobry start, jednak ta wielka pompa zamiast pomóc, zaszkodziła. Aptekarze nie chcieli współpracować, mieliśmy kłopot z koncesjami w wojewódzkich inspektoratach farmaceutycznych i uprawnieniami zatrudnionych u nas farmaceutów. Trzeba było zbudować sieć i dopiero potem robić medialne show. A tak, słyszałem pokątnie od farmaceutów, że komu jak komu, ale tym „Amerykańskim Żydom z ostatniego piętra wieżowca to zarobić nie dam”. Długo staliśmy z tą pierwszą apteką, w końcu coś się ruszyło.

Pan się ruszył.

No tak, ja w 2002 r. wróciłem na poprzednie tory. Tym razem kolega wciągnął mnie do REWE, jednej z największych sieci handlowych w Europie, właścicielki m.in. marketów Billa.

I klapa, Billi już dawno nie ma w Polsce.

I nie będzie.

Że Polak w Polsce nie chciałby...

Jasne, że chciałby.

Niegdyś nawet zapowiadał pan, że REWE zainwestuje 200-300 mln euro nad Wisłą w rozwój sieci.

Takie kwoty padały, byłem wówczas szefem REWE na Polskę i widziałem, że za wolno idzie rozwój organiczny. Chcieliśmy przejąć biznes Aholda, ale Carrefour wyskoczył z taką ceną, że stwierdziłem, iż sentymenty na bok, to się nie zepnie za takie pieniądze. Zresztą podchody REWE do Polski trwają od początku lat 90. Ciekawa historia, figuruje w niej dwóch słynnych biznesmenów.

Strzelam: Kuna, przyjaciel Żagla?

To oni w 1991 r. wprowadzili Billę do Polski, mieli udziały w joint venture, odnieśli sukces. Ale tych dwóch akcjonariuszy nie dogadało się z REWE co do odsprzedaży udziałów. Kupił je Auchan, a Niemcy musieli budować sieć od nowa. Gdybyśmy przejęli placówki Aholda, plan by wypalił. A tak po objęciu sterów w REWE International jako odpowiedzialny za operacje w Europie Środkowo-Wschodniej powiedziałem: wycofujemy się z Polski, tu już jest za ciasno.

Dezercja?

Raczej pokora i chłodna analiza. Mam olbrzymi sentyment do Polski, wszędzie podkreślam swoją polskość. Ale widziałem, że warto inwestować w mniej konkurencyjne rynki. W Polsce ciśnienie na cenę czuć z każdej strony. Wolałem szukać okazji w ościennych krajach.

No to zaraz dojdziemy do Rosji i Ukrainy...

Mamy tam biznesy, sprzedaż w tamtejszych sklepach rośnie. Ale wiemy, co dzieje się z rublem i hrywną. Staramy się nie robić nerwowych ruchów, lecz adaptować się, optymalizować, trzymać rękę na pulsie. Jak się pojawią okazje, to dobry moment do przejęć.

Rozumiem, że to spokój weterana, który zawsze spada na cztery łapy. Znajomi mówią, że jak mało kto potrafi pan zjednywać sobie ludzi. To chyba prawda, bo ponoć jako Polak na czele niemieckiej wiekowej spółki nie był pan z miejsca ulubieńcem miejscowych.

Początki nie były łatwe. Moja historia potoczyła się tak, że z Polski przeszedłem na szefa w Rosji, ale potem trafiłem do Kolonii jako szef od dyskontów Penny w Niemczech.

To wtedy narodził się dzisiejszy Herr Kulik?

Nie miałem dobrej prasy, ludzie dziwili się, jak to jest, że Polak rządzi Niemcami w Niemczech. Ostro szlifowałem język, pokazywałem wyniki i w końcu, po jednej z konferencji, przekonał się do mnie nawet bardzo sceptyczny dziennikarz „Frankfurter Allgemeine Zeitung”. Później mój szef śmiał się, że co otworzy gazetę, to wyskakuje z niej Kulik jako przykład dobrej, świeżej, zagranicznej krwi w skostniałym biznesie.

Dlatego przerzucili krwistego menedżera do Austrii, gdzie chyba jeszcze trudniej być Polakiem?

Z mojej perspektywy jako pracodawcy, szefa to trudniej jest Austriakom. Niemal połowa mojej kadry pochodzi spoza Austrii. Tamtejsi ludzie często tkwią mocno w duchu socjalizmu zmieszanego z duchem Franciszka Józefa. Żyją w dobrobycie na wysokich dodatkach socjalnych z 37,5-godzinnym tygodniem pracy.

Byle do piątku.

W piątek po 13 biura pustoszeją. Gdy tłumaczę Austriakom, że tu taka szansa, można by się sprężyć, działać, dodać gazu, awansować, oni pytają: po co, Herr Kulik? Przecież nam niczego nie brakuje. Dlatego stawiam na młodych spoza Austrii. Takich, którym chce się ten wózek ciągnąć pięć razy szybciej niż Austriakom.

To pewnie związkowcy nieźle pana za to cisną.

A tu zaskoczenie, bo żartem wypominam Austriakom ekonomię polityczną socjalizmu, ale moja rada pracownicza współodpowiada za wyniki przedsiębiorstwa. Nie ma eskalacji żądań, nierealnych oczekiwań, uderzających w kondycję spółki. Oczywiście, są twarde negocjacje, np. w sprawie płac, ale ze świadomością, że jak przesadzą, to firma wpadnie w tarapaty i nie będzie z kim negocjować.

Za to pan też ma niezłą pozycję negocjacyjną jako największy pracodawca w Austrii i potentat w handlu w kilku krajach. 51 mld rocznego obrotu w grupie REWE i 14 mld euro w REWE International robi wrażenie, otwiera drzwi?

Nie ukrywam, że dbam o kontakty nie tylko z szefami największych firm w Niemczech, Austrii, ale też z politykami w Europie. Lepiej mieć przyzwoite relacje z Arsenijem Jaceniukiem czy Bojko Borisowem, premierem Bułgarii. Znajomi z czołówki niemieckiego biznesu w mojej książce telefonicznej też pomagają prostować ścieżki, wspierać swoim doświadczeniem przy inwestycjach w tylu różnych krajach.

To na Zachodzie jest pan już „swój”?

Na pewno nie udaję Niemca czy Austriaka, jestem dumny z bycia Polakiem, nie staram się na siłę asymilować. Ale zarazem jest mi tam na tyle dobrze, że przedłużyłem kontrakt do 2018 r.

Potem co? Powrót do Katowic? Pewnie na prezesa państwowych kopalni.

Pan ironizuje, a dla mnie to mogłaby być ciekawa propozycja, takie zatoczenie koła. Tylko wiadomo, jak to w państwowym górnictwie — biorą cię, żebyś je ratował. A jak mówisz, że trzeba wszystko postawić na głowie, to cię wywalają. Mój pomysł na fedrowanie jest prosty. Najpierw biznesplan, a potem kopanie dołów. Bez związkowych fruktów, bez polityki, bez palenia opon.

Czyli zostaje pan na Zachodzie.

Do Polski regularnie przyjeżdżam, jak już nie mogę wytrzymać, to wyrywam się w Beskid Śląski, chodzę, patrzę, oddycham, ładuję baterie.

Wracając do Wiednia z tarczą?

Gdyby słuchać negatywnych stereotypów powtarzanych na ulicy, to Polak w Wiedniu powinien uprawiać jedną z dwóch specjalności: złodzieja samochodów lub kafelkarza. Pytam żartem o to moich austriackich menedżerów. Oni się krygują, mówią: „No nie, Herr Kulik, pan to nie...”.

A pan...

Wolę kafelkarza. &