Pracodawcy zdali egzamin w czasie pandemii: zapewnili środki do dezynfekcji, efektywnie informowali zatrudnionych o nowych zasadach bezpieczeństwa, dobrze zorganizowali pracę zdalną, a później powrót do biur. Czy na wysokości zadania stanęli także szefowie? Z badania firmy doradztwa personalnego HRK wynika, że nie: prawie połowa respondentów (47 proc.) twierdzi, że menedżerowie nie okazują zainteresowania ich stanem emocjonalnym.
Tymczasem Polacy są w europejskiej czołówce zestresowanych pracowników. 31 proc. ankietowanych odczuwa trudne do opisania napięcie kilka razy w tygodniu, a 14 proc. nawet kilka razy w ciągu dnia. Co czwarty (26 proc.) umiejscawia swoją udrękę na czwartym stopniu w pięciostopniowej skali dyskomfortu. Tylko 7 proc. ocenia swoją pracę jako bezstresową. Według Instytutu Badań Rynkowych i Społecznych IBRiS pogorszenia sytuacji materialnej gospodarstwa domowego spodziewa się aż 68 proc. Kowalskich, a 62 proc. odczuwa lęki związane z niepewnością jutra.
— Sytuacji nie polepszają media, które bez przerwy straszą kryzysem i nadciągającą falą zwolnień. Owszem, trzeba rozmawiać o tym, co nam grozi, jeśli spełnią się czarne scenariusze. W wielu analizach zatarła się jednak granica między pożądanym ostrzeganiem a sianiem paniki — uważa Michał Gembal, dyrektor marketingu w firmie Arcus.
Zdaniem ekspertów HRK nastroje wśród zatrudnionych uległyby poprawie, gdyby kadra kierownicza cechowała się większą empatią. Na to jednak nie zawsze można liczyć.
— Przełożeni pewniej czują się w delegowaniu zadań i egzekwowaniu realizacji celów. Brakuje im natomiast umiejętności miękkich, przez co pracownicy zostają sami z trudnymi emocjami i problemami — tłumaczy Sylwia Kościuszko, coach i starszy menedżer projektu w HRK.
Często jest znacznie gorzej: osobnik o wysokiej pozycji w firmowym stadzie nie czuje się odpowiedzialny za jednostki z najniższych szczebli służbowej drabiny.
Sądzi, że to one muszą kłaniać mu się w pas, on może okazywać wszystkim chłodną obojętność. Najgorzej, że sami utwierdzamy delikwenta w takim przekonaniu. Susan Friske, psycholog społeczna z Uniwersytetu Princeton, zauważyła, że „uwagę kierujemy w górę hierarchii. Sekretarki wiedzą więcej o szefach niż na odwrót, magistranci więcej o promotorach, a nie odwrotnie”. Menedżerów rozlicza się głównie z wyników finansowych. Jeśli te są dobre, przymyka się oko na deficyty osobowościowe przełożonego i jego destrukcyjny wpływ na ludzi, atmosferę w zespole. Dlaczego jest to droga donikąd?
— Psychologiczne i moralne aspekty zarządzania są równie ważne jak wskaźniki ekonomiczne. Osoby niedoceniane i źle traktowane tracą motywację, obmawiają kierowników po kątach, zarażają swoim pesymizmem innych, co ostatecznie przekładasię na renomę i efektywność przedsiębiorstwa — argumentuje Michał Gembal.
Czy to nie dziwne, że w firmach tyle się mówi o employer brandingu, a mało kogo obchodzi, jak na markę pracodawcy oddziałuje postawa menedżerów? Tego błędu nie popełnia amerykańska firma DaVita, zajmująca się dializą nerek. Nie tylko wymaga ona od szefów, by troszczyli się o podwładnych, ale też sprawdza, czy rzeczywiście to robią, a następnie rozlicza ich z wyników kontroli. Jeśli okazują się egoistami lub tyranami, muszą odejść.