Strach w oczach dyrektorów marketingu widzi często. To lęk przed reklamami wyróżniającymi się z szarej masy.
— Billboardy odstraszają ohydą i głupotą... Jakie? Choćby „Kura rosołowa za 2,99 zł”! Przerażające, że ludzie wolą tuzinkowe kampanie, najchętniej takie same jak te, które już wcześniej zrobili inni. Chciałbym mieć odważnych klientów! — mówi Jarek Ziębiński, prezes agencji Leo Burnett na Europę Środkową i Wschodnią.
Reklama wytwarza w Polsce ponad 1 proc. dochodu narodowego, promuje marki, produkty, usługi, ludzi, wizje, idee. Powinna być mądra, żywa, barwna. Żeby zostać zauważona, musi mieć dramaturgię, dzięki której ludzie zwrócą uwagę na przekaz, zapamiętają myśl, którą marka chce im przesłać.
— Nie jesteśmy proszonymi gośćmi w domach widzów, lecz intruzami. Przerywamy im ulubiony film, mówiąc coś o proszkach do prania czy samochodach... Reklama musi być taka, by oglądanie sprawiało ludziom przyjemność. Inaczej ją odrzucą. Ale od 2-3 lat polska reklama przechodzi kryzys jakości. 90 proc. reklam to komunikacyjne śmieci wytwarzające tylko szum. Nie dziwi, że Polacy już reklamie nie ufają... Tym bardziej za wszelką cenę trzeba wyróżniać swoją markę — tłumaczy.
Jak wielu ze swego pokolenia i ten 40-latek zastanawiał się w latach 80., czy są przed nim w Polsce perspektywy. Znajomi rozproszyli się po świecie, a i w jego głowie dojrzewały podobne myśli.
— Oczekiwano od nas, że w nowej rzeczywistości odnajdziemy się najszybciej. Ale byliśmy do tego zupełnie nieprzygotowani. Nie mieliśmy ani wiedzy — marketingu i prawdziwej ekonomii nie uczono w Polsce, reklamy również — ani doświadczenia. Zostaliśmy więc samoukami. Czytałem książki, analizowałem case’y marketingowe — wszystko, co mi wpadło w ręce... I pracowałem zawodowo. Z jednej strony szczęściarze, bo dostaliśmy wielką szansę. Z drugiej — trzeba było sporo samozaparcia i wiary, że uda się coś osiągnąć — wspomina Jarek Ziębiński.
Jako dziecko chciał być lekarzem. Potem myślał o dziennikarstwie. Stąd jego pierwsza praca — w TVP, w latach 1986-1990.
— Interesowała mnie gospodarka i rynek: ludzie wielu spraw nie rozumieli. Choćby tego, że ten sam produkt może mieć inną cenę w różnych sklepach. Ocierałem się o biznes. W końcu uznałem, że nie chcę tylko o nim mówić... No i motywacja ekonomiczna — tłumaczy.
Zajął się zarządzaniem i marketingiem w Tulip International (potentat w przetwórstwie żywności), potem w przejętej przez Amerykanów Alimie Gerber (żywność dla niemowląt i małych dzieci). Po 6 latach przeszedł do reklamy. Wahał się — ludzie z Leo Burnett czekali rok, zanim przyjął ich propozycję.
Sprawdził się i uwierzył w siebie dzięki Frugo. Jest autorem koncepcji produktu i marki — wraz z Jarkiem Wilkiem, product managerem — odpowiedzialnym za linię soków, i duetem kreatywnym: Iwo Zaniewski, Kot Przybora (autorzy kampanii reklamowej). Wszyscy inni to przyszywani rodzice.
— Pomysł zrodził się u mnie. Dwa lata czekaliśmy na zielone światło. Szefowie za oceanem bali się ryzyka — firma produkowała jedzenie dla niemowląt. A my proponujemy produkt młodzieżowy, zależny od unikalnego wizerunku, kampanii reklamowej... Wchodziliśmy na nowe obszary. Mógł nas skarcić silniejszy gracz na tym rynku — choćby Pepsi — wspomina.
Pierwszej nazwy — Fru — nie mogli zarejestrować. Rzecznik patentowy stwierdził, że to człon kilku innych nazw. „No to Fru!” na gorąco przerobiono na „No to Frugo!”.
Marka pojawiła się wiosną 1996 r. Wszyscy pewni ogromnego sukcesu — analizy i badania rynku nie mogły się mylić. Jeszcze nie było naturalnego napoju owocowego z wizerunkiem atrakcyjnym dla nastolatków. Kilka lat Frugo sprzedawało się świetnie. Alima ukroiła znaczący kawał tortu na rynku soków i napojów owocowych.
Ziębiński odszedł w przeddzień wprowadzenia produktu na rynek. Zostawił „dziecko” w obcych rękach. Trudna decyzja. Zdecydował jednak, że interesuje go komunikacja marketingowa: robiąc Frugo zrozumiał, że ludzie nie kupują produktów lecz marki. A raczej wizerunek i emocje z nimi związane.
— Do finału przetargu na Frugo stanęły dwie agencje. Wygrał Grey. Ale przez kilka tygodni ściśle współpracowałem z ludźmi z Leo Burnett. Pewnie wtedy postanowili zaproponować mi posadę. Poczekali, bym dokończył prace nad Frugo. Pozostało tylko ustawić butelki na sklepowych półkach. Już nie moją ręką... — dodaje.
Na poczynania późniejszych dyrektorów marketingu Alimy patrzył już jako konsument.
— Wchodziłem do sklepu i odkrywałem gazowane Frugo w plastikowych butelkach. Bolesny cios! Innym razem wpadł mi w ręce komplet – ofoliowane Frugo z butelką wódki. Do dziś nie mogę tego przeżyć! A to tylko niektóre przykłady... Sukces ma wielu ojców, ale porażka jest sierotą. Ciekawe, który z przyszywanych ojców Frugo, wypowiadających się o sukcesach, gdy marka była u szczytu, powie coś o przyczynach jej kłopotów. Bo dziś jest w poważnych tarapatach — denerwuje się.
Kryzys w agencji nadszedł po kilku miesiącach. Bo i kierunek przejścia nietypowy — częściej zdarzają się przesunięcia z reklamy stronę klienta — i jego przekonanie, że zarządzanie agencją to bułka z masłem. Błędne.
— W Leo Burnett byłem znany jako kat i oprawca. Przeciągnąłem tych ludzi przez kilkumiesięczny przetarg, by w końcu powiedzieć, że przegrali. Okropny facet, który ich nie wybrał, przychodzi jako szef... Nie do zaakceptowania! Od pierwszych dni musiałem udowadniać, że zasługuję na zaufanie zespołu. I tak przez długie tygodnie. Dopóki nie przyszły pierwsze sukcesy... — wspomina.
W Leo Burnett pracowało 37 ludzi. Kameralna firma — rozmowy przy parzeniu kawy, piątkowe podsumowanie tygodnia. W ogrodzie, przy butelce wina... Dziś to 260 osób i grupa firm. Ziębińskiemu nie udało się jeszcze doprowadzić do ich pełnej integracji. Zazębiania się bez zgrzytów. Pracuje nad tym.
— Na początku drogi byłem bliżej codziennej pracy reklamowej — współtworzyłem brief, pisałem strategię, uczestniczyłem w spotkaniach, na których coś kreowano. Dziś nie mam na to czasu. Żal mi tych chwil... — mówi.
Sukcesy warszawskiej agencji przyczyniły się do jego awansu: został prezesem na Europę Środkową i Wschodnią. Postrzega tę funkcję jako mentorską i koordynacyjną. Zarządzanie? To rola lokalnych szefów. Znajduje właściwych ludzi i daje im swobodę działania.
— Chciałbym, by każda agencja sieci była liderem na swoim rynku. Żeby odnosiła sukcesy nie mniejsze niż warszawska czy praska. Już się dużo nauczyli z naszych doświadczeń. To miłe, gdy słyszę od kolegów z Budapesztu czy Moskwy: „Zrobiliśmy jak wy w Warszawie i udało się” — opowiada Jarek Ziębiński.
Ma wolną rękę, decyzje podejmuje szybko, finansuje je z pieniędzy, które zarobili w Warszawie. Ale naprawdę wielkie projekty musi negocjować z siecią.
— Na tym polu mam kilka porażek... To dotkliwe, kiedy gorącej — ale przeanalizowanej od strony biznesowej — idei nie można wcielić w życie, bo jakiś człowiek tysiące kilometrów stąd mówi: „Sorry! Mamy inne priorytety”... Wielokrotnie myślałem o własnej agencji. Dobierałem w myślach ludzi, z którymi chciałbym pracować. Szukałem źródeł finansowania. Ale siedzę tu, przy Karmelickiej 9, a nie w agencji Ziębiński i Spółka. Dlaczego się nie usamodzielniłem? Za każdym razem jakiegoś elementu brakowało — wyjaśnia.
Dalsze plany?
— Mam za dużo na głowie, by brać coś jeszcze. Nieustannie buduję swój „dream team” — twierdzi.
Do tego, by mieć u siebie wybitnie utalentowanych, dąży bezkompromisowo. Jeśli nie znajduje ich w Warszawie czy Krakowie — szuka po świecie. W warszawskim Leo Burnett, polski copywriter pracuje z norweskim art directorem, a rosyjska art director z polskim copywriterem. Był i Chińczyk. Za nimi różne przeżycia, wychowanie — a pracują dla polskiego produktu, który ma odnieść sukces na naszym rynku. Ziębiński rozmawia z każdym kandydatem. Szuka w nim pasji. Tych, którzy chcą być w reklamie, bo jest cool, daje dobre pieniądze i prestiż — demaskuje po pięciu minutach rozmowy.
— Agencja reklamowa nie sprzedaje usług, czasu swoich pracowników ani raportów. Tylko dobre pomysły. Twórcze myślenie. Stąd ta mieszanka kulturowa i obecność obcokrajowców w agencji — często stawiana mi jako zarzut. Wierzę, że mieszanie kultur i doświadczeń wyzwala niestereotypową kreatywność. Z tego wychodzi coś zaskakującego, o co bardzo trudno, gdy nad briefem pochyla się dwóch Polaków. Bo oni tu jedli chleb, tu chodzili do szkoły. Ich myśli chadzają polskimi ścieżkami — przekonuje.
Niby bumerang wraca do Ziębińskiego pytanie o kampanię piwa EB. Tę z rosyjskimi wojskowymi.
— Niektórzy twierdzą, że ta kampania przyczyniła się do kłopotów marki EB. Przypomnę, że mówimy o filmie, który nie ujrzał światła dziennego w największych stacjach telewizyjnych. Jak kampania, której nie wyemitowała TVP, TVN, ani Polsat i którą widziało tak niewiele osób, mogła wpłynąć na kondycję marki? Swoją drogą to fenomen, że po latach tyle osób ją pamięta... — zastanawia się.
Gdyby ta kampania nie została ocenzurowana i w efekcie zniszczona, wszystko potoczyłoby się inaczej. Twierdzi, że ludzie mediów przekraczają granice przyzwoitości, uzurpując sobie prawo cenzury przekazu. W imieniu konsumentów podejmują decyzje uniemożliwiające komunikację marek z widzami.
— Głęboko wierzę w swobodę komercyjnego przekazu i nie widzę powodu, by jakiś urzędnik stawał się cenzorem, który mówi, jak producent proszku do prania albo piwa ma się wypowiadać w reklamie. A przyzwoitość w reklamie? To, co w życiu uważamy za przekraczanie granic dobrego smaku, jest jego przekraczaniem również w reklamie. Nie jestem miłośnikiem szokowania tylko po to, by ktoś został zauważony. My takich reklam nie robimy. Ale gdy kontrowersyjny, odważny przekaz niesie myśl, którą chce przekazać konsumentom marka, wówczas trzeba to robić. I niech to oceniają konsumenci, widzowie — przekonuje.
Odizolowanie się od spraw zawodowych to spory problem.
— Wynoszę z pracy emocje, zawodowe sprawy drążą mnie w weekendy, w nocy... Na wakacjach wykonuję z ukrycia służbowe telefony. W tajemnicy przed żoną. Bo to ona — i córka — płaci cenę mojej pasji do reklamy. Ale pracuję nad sobą! Weekendy mają być tylko dla rodziny — obiecuje Jarek Ziębiński.
Zrezygnował z prezesury w Stowarzyszeniu Agencji Reklamowych w Polsce: asystentka wyliczyła, że zabierało mu to 260 godzin w roku. Z prywatnego życia. Wierzy, że znajdzie jeszcze więcej czasu dla rodziny. Już raz zrealizował wytknięty cel: 5 lat temu rzucił palenie.