Jak budować biznes na pokolenia

Co łączy Walmart, amerykańskiego giganta handlu detalicznego, z grupą Schwartz, właściciela takich marek jak Lidl i Kaufland, z IKEA oraz konglomeratem LVMH, kontrolowanym przez Bernarda Arnaulta, najbogatszego człowieka na świecie, który w portfelu ma mnóstwo ekskluzywnych marek, jak: Dior, Bvlgari, Tiffany & Co, TAG Hauer, Moët & Chandon, Luis Vuitton, Givenchy? Wszystkie są firmami rodzinnymi. 500 największych rodzinnych przedsiębiorstw na świecie, jak wynika z danych Familly Business Index przygotowywanego przez EY, generuje przychody w wysokości 8 bln USD i zatrudnia 24 mln osób. 34 spośród nich to firmy działające od ponad 100 lat.

W Polsce rodzinne biznesy mają oczywiście krótszą historię, ale bardzo duża część z nich jest na etapie zmiany pokoleniowej. Generacja założycieli mierzy się z pytaniem, a czasem wyzwaniem, co dalej z firmą, którą z sukcesem rozwijali przez ostatnich kilka dekad.

Problem sukcesji, przyszłości i rozwoju biznesu w kolejnych latach ma charakter uniwersalny i bardzo dobrze został opisany w popularnym serialu „Sukcesja”, opowiadającym historię złożonych relacji w fikcyjnej rodzinie Royów, kontrolującej medialne imperium Waystar Royco.

Można zaryzykować stwierdzenie, że gdyby Logan Roy, nestor i założyciel biznesu, utworzył fundację rodzinną, cała saga zakończyłaby się na jednym sezonie.

— „Sukcesja” pokazuje problemy, które występują również w polskich firmach. Chodzi głównie o to, że nie zaczynają przygotowań do we właściwym momencie, czyli wtedy, kiedy rodzą się dzieci założycieli — mówi prof. Adam Mariański, partner w Mariański Group, współtwórca ustawy o fundacji rodzinnej, która wejdzie w życie 22 maja.

Nie sukcesja, lecz kontynuacja

Sejm uchwalił ustawę w grudniu ubiegłego roku większością aż 441 głosów. Co równie rzadko spotykane w krajowym ustawodawstwie — przepisy są liberalne i odpowiadają większości oczekiwań rynku.

Dotychczas polscy przedsiębiorcy mogli, właściwie byli zmuszeni, zakładać prywatne fundacje w innych krajach, np. w Austrii, Luksemburgu, Liechtensteinie czy na Malcie. O tym, na czym polegają polskie rozwiązania, rozmawialiśmy podczas panelu na Impact’23 „Jak dzięki fundacji rodzinnej zbudować wielopokoleniową firmę”.

Tytuł debaty dobrze oddaje to, o co chodzi w nowych przepisach: nie o sukcesję, lecz kontynuację.

Prof. Adam Mariański powiedział wprost, że nie lubi słowa sukcesja. Wyjaśnił, że w przygotowaniu dzieci niekoniecznie chodzi o to, żeby w przyszłości przejęły zarządzanie biznesem, bo na świecie jest generalnie tak, że w drugim i trzecim pokoleniu przedstawiciele rodziny nie pracują już w firmie. Nie zarządzają nią, ale sprawują kontrolę. Tak jest np. w Porsche czy L’Oreal.

— W Polsce myślimy, że sukcesja to jest przekazanie władzy i majątku dzieciom. Tymczasem w większości przypadków dzieci nie chcą przejmować w zarządzanie firmy rodzinnej, co wcale nie oznacza, że nie chcą przejmować majątku — stwierdził prof. Adam Mariański.

Nie ma komu przekazać zarządzania

Fundacja rodzinna jest właśnie po to, żeby umożliwić pomnażanie majątku i budowę firmy wielopokoleniowej. Taką fundację mają Rothschildowie, Rockefellerowie i wiele innych rodzin amerykańskich i europejskich, żeby wymienić tylko potężną fundację Knuta i Alice Wallenberg w Szwecji.

— To są wielkie firmy rodzinne. Czasem nie wiemy nawet, w jakich firmach posiadają udziały. Dlatego ważne jest, żebyśmy w Polsce również mówili nie o sukcesji biznesu, tak jak była ona do tej pory rozumiana, czyli przekazaniu dzieciom lub jednemu z nich władzy w przedsiębiorstwie lub majątku. Powinniśmy koncentrować się na tym, w jaki sposób zbudować firmę wielopokoleniową, czyli zaplanować cały proces międzypokoleniowego transferu — zachęcał prof. Adam Mariański.

Problem w tym, że obecnie zaledwie 10 proc. film rodzinnych w Polsce ma jakąkolwiek strategię przekazywania biznesu kolejnym pokoleniom.

— Skutki już widać. Mamy wysyp ofert sprzedaży film. Nie ma kontynuacji, dalszego rozwoju, ponieważ okazuje się, że nie ma kto przejąć zarządzania — mówił profesor.

Test autobusu

Jak zatem nie dać się zaskoczyć, jak zacząć przygotowania do przekazania biznesu? Prof. Adam Mariański przywołuje często w takiej sytuacji test autobusu. Jest drastyczny, ale przemawia do wyobraźni: co stałoby się z twoją firmą, gdybyś wpadł pod koła autobusu.

— Proces przekazywania firmy nie jest łatwy. Nie wystarczy przygotować status fundacji, zarejestrować ją, trzeba mieć propozycję ładu rodzinnego, który określi, jak firma będzie funkcjonowała w kolejnych latach i pokoleniach. To jest bardzo emocjonalny, bardzo trudny proces, wymagający wielu dyskusji — stwierdził prof. Adam Mariański.

To jednak nie znaczy, że należy wstrzymywać się założeniem fundacji — można ją utworzyć, a potem po przedyskutowaniu konstytucji rodzinnej statut zmienić.

Według Wojciecha Sieńczyka, dyrektora obszaru wealth management Santander Bank Polska, doradcy z bankowości prywatnej mają na co dzień do czynienia z problemem sukcesji w firmach rodzinnych.

— Mamy relacje z klientami sięgające 20 lat i więcej. Razem z nami budowali swoje firmy, teraz zastanawiają się, jak rozwijać je w kolejnych latach i kto ma to robić — powiedział Wojciech Sieńczyk.

Ponad połowa klientów obsługiwanych w ramach asset management w banku to osoby powyżej 55 roku życia. To jest ten moment, kiedy sukcesję trzeba planować.

— Nasi bankierzy prywatni często są pierwszymi osobami, do których biznesmeni, właściciele firm rodzinnych zwracają się z pytaniem, co dalej. Dlatego cieszy nas, że instytucja fundacji rodzinnej jest wprowadzana do polskiego porządku prawnego. Daje nam ona dodatkowy komfort zaoferowania bardzo dobrego rozwiązania w zakresie zarządzania majątkiem — stwierdził Wojciech Sieńczyk.

Dotychczas bank obsługiwał fundacje zakładane za granicą.

— Założenie fundacji w Polsce jest o wiele tańsze, a ponadto krajowe przepisy są bardzo nowoczesne — powiedział Wojciech Sieńczyk.

Prezes w trzecim pokoleniu

Większość polskich firm jest stosunkowo młoda, ale są takie, które wyrosły w czasach PRL w ramach inicjatywy prywatnej i przetrwały do dziś. Jerzy Pietrucha jest prezesem Pietrucha Group w trzecim pokoleniu.

Na czym polega tajemnica sukcesu sukcesji w tej rodzinie?

— Przede wszystkim sukcesorzy nie mogą postrzegać przedsiębiorstwa jako spadku, lecz raczej jako warsztat przekazany przez rodziców w celu utrzymania, rozwoju i dostosowania do współczesnych realiów. Niezwykle istotne jest też przygotowanie młodego pokolenia, które ma zarządzać przedsiębiorstwem, już od najmłodszych lat — stwierdził Jerzy Pietrucha.

Firmę, którą teraz kieruje, założył dziadek w mrocznych dla prywatnych przedsięwzięć czasach gomułkowskiej gospodarki uspołecznionej. W niewielkiej miejscowości Błaszki na pograniczu Wielkopolski i Łódzkiego uruchomił garbarnię. Od początku przysposabiał syna do roli sukcesora, kierując jego edukacją — najpierw było technikum garbarskie, potem garbarstwo na Politechnice Świętokrzyskiej.

— Tata przejął biznes w latach osiemdziesiątych. Dziadek przyglądał się z boku i powolutku wycofywał się z biznesu — opowiadał Jerzy Pietrucha.

Nowy prezes przejął firmę w dobrych czasach dla garbarstwa, ale lata dziewięćdziesiąte to był początek schyłku tego przemysłu. Przestawił więc firmę na produkcję specjalistycznych tworzyw sztucznych. Firma z lokalnej wyrosła na ogólnopolską, a dziś jest dostawcą o zasięgu międzynarodowym.

Jerzy Pietrucha, jako przedstawiciel trzeciego pokolenia, również kierunkowo wybrał ścieżkę edukacji — najpierw studiował inżynierię materiałową, potem kierunki o charakterze menedżerskim.

— Droga kariery zawodowej od początku była wytyczona. Pole manewru na podejmowanie samodzielnych decyzji było oczywiście ograniczone, ale zawsze był margines na realizację własnych pasji — mówił Jerzy Pietrucha.

Jego ojciec, zanim jeszcze przekazał mu stery firmy, sam zbudował pełnomorski jacht, a następnie ruszył w rejs dookoła świata.

W rodzinie zaplanowana jest nie tylko edukacja i kariera kolejnych pokoleń, ale również przyszłość grupy.

— Planując razem z tatą budowę firmy na pokolenia, kilka lat temu uznaliśmy, że warto stworzyć jakiś mechanizm, system, który umożliwi nam zarządzanie majątkiem. W 2018 r. stworzyliśmy fundację rodzinną prawa maltańskiego, która pozwala zabezpieczyć przyszłe pokolenia, jak też nas, fundatorów — powiedział Jerzy Pietrucha.

Zagranica to też ciekawa opcja

Na liście światowych marek znanych wszystkim, a zarządzanych przez fundację nie sposób nie wymienić Rolexa. Właścicielem producenta zegarków jest fundacja Hansa Wilsdorfa, założyciela firmy. Zgodnie z jego wolą jest to fundacja charytatywna. Zdaniem Kingi Romanovskiej, prawniczki z Uniwersytetu w Lozannie, szwajcarskie rozwiązania prawne w zakresie fundacji prywatnych nie są zbyt elastyczne, ale tuż za miedzą — w Liechtensteinie — obowiązują bardzo dobre regulacje z zakresu wealth protection i planowania sukcesji. To właśnie tutaj powstały pierwsze na świecie przepisy o prywatnych fundacjach, jest bogate orzecznictwo i dobre praktyki na najwyższym poziomie i korzystne zasady opodatkowania.

— Fundacje zakładane w Liechtensteinie są bardzo ciekawym rozwiązaniem dla biznesów, które cenią sobie przewidywalność, stabilność i wyjątkowe relacje między administracją a przedsiębiorcą polegające na partnerstwie. System zapewnia poczucie komfortu, stabilności i bezpieczeństwa, co w przypadku planowania sukcesji odgrywa kluczową rolę. To jest bardzo duża zaleta tego kraju. Myślę, że dla rodzin, które planują ekspansję międzynarodową, fundacja zawsze będzie bardzo ciekawą opcją — uważa Kinga Romanovska.