Władza to gra dla ludzi o silnych nerwach. Raport firmy badawczej Development Dimensions International nie pozostawia złudzeń: tylko jeden na 10 świeżo upieczonych szefów został przygotowany do nowej roli. Prawie połowa (42 proc.) nie wie, czego teraz zarząd od nich oczekuje i jak będą oceniani. Lądują w głębokiej wodzie bez kamizelki ratunkowej.
Wielu tonie. Niemal każdy narzeka na stres. Co trzeci żałuje, że w ogóle dostał awans. Z braku doświadczenia, umiejętności i wsparcia popełniają błąd za błędem. Jak mogą sobie pomóc?
Wizytówka to za mało
„Jeśli drużyna wychodzi na boisko i myśli tylko o tym, jak nie przegrać, to na pewno przegra” — powiedział kiedyś Jerzy Engel, były trener piłkarskiej reprezentacji Polski.
Z początkującymi menedżerami jest podobnie — im bardziej drżą o swoje nowe stanowisko, tym większe prawdopodobieństwo, że je stracą. Niektórzy robią dobrą minę do złej gry. Udają bardziej kompetentnych, niż są naprawdę. Mierne mniemanie o sobie próbują zakryć aroganckimi pozami. Tymczasem kluczem do sukcesu jest autentyczność, spójność i wierność sobie. Tak przynajmniej uważa Vesna Lorenc, certyfikowana coach, trenerka rozwoju osobistego i właścicielka firmy szkoleniowej Just Be.
— Znam menedżerów, którzy po awansie przyjmowali zupełnie nową twarz. Zmieniali postawę, wchodzili w buty kogoś, kim nie są. Wydawało się im, że muszą być jacyś, inni niż dotychczas. Takie postępowanie obracało się przeciwko nim — mówi Vesna Lorenc.
Zdaniem Arkadiusza Primusa, szefa spółki Investeko, wielka motywacja i silne ukierunkowanie na cel to największe atuty debiutantów. A co jest ich piętą achillesową? Niecierpliwość. Liczą na efekty już, zaraz, natychmiast, a gdy te się nie pojawiają (lub powinie się im noga), natychmiast zaczynają powątpiewać w swoją wartość.
— Szef nie jest jak saper, który może się mylić tylko raz. Owszem, nawet błahe błędy powodują czasami poważne konsekwencje. Ale w większości przypadków nikt nam nie ukręci głowy, kiedy to i owo się nie uda. Na wyrozumiałość możemy liczyć zwłaszcza wtedy, gdy nie robimy z siebie guru biznesu na miarę Jacka Welcha — uśmiecha się prezes Primus. Skąd się bierze to wątpliwej próby aktorstwo?
Z funkcjonowania w stanie podwyższonej czujności i lęku, że inni odkryją nasze mizerne talenty przywódcze. To natomiast pogląd Matta Domogaly, trenera biznesu, który od ponad 10 lat prowadzi szkolenia dla firm i organizacji w Ameryce i Polsce. Najgorsze dla niego jest to, że z niepewności i obaw młodego stażem bossa rodzi się asekuranctwo.
— Nie pochwalam ułańskiej fantazji, mierzenia sił na zamiary, brawury. Ale równie szkodliwa dla naszej kariery jest strusia ostrożność. Ludzie nie skoczą w ogień za kimś, kto wyolbrzymia problemy, ryzyko i emanuje strachem — twierdzi Matt Domogala.
A za kim skoczą w ogień? Za tymi, którzy wiedzą, że nie wystarczy słowo „menedżer” na wizytówce, by dawni koledzy kłaniali się im w pas. Autorytet, który osadza się tylko na funkcji, ma taką samą wartość jak pewność grafomana, że zdobędzie Nagrodę Nobla z literatury. Na uznanie i posłuch trzeba sobie zasłużyć.
— Badania na temat przywództwa dowodzą niezbicie, że najważniejsze w byciu liderem jest zaufanie. Nie można zbudować go na czymś, co jest fałszywe, podrobione, pozorowane — odpowiada Vesna Lorenc.
Kij czy marchewka
Naturalność nie polega jednak na tym, aby z podwładnymi chodzić na piwo. Nawet gdyby chodziło o osoby, które jeszcze tydzień temu miały te same obowiązki co my. Nowa rola nierzadko wymaga zwiększenia dystansu, usztywnienia relacji. Co może narazić nas na zarzut, że woda sodowa uderzyła nam do głowy.
— Kierowanie ludźmi nie ma nic wspólnego z konkursem na najpopularniejszego człowieka w firmie. Czasem trzeba postawić współpracownika do pionu, okazać stanowczość, zdecydowanie. Jeśli jak ognia unikamy konfrontacji, nie nadajemy się do zarządzania ludźmi — podkreśla Matt Domogala.
Zgadza się z nim Jacek Świeca, partner zarządzający Kancelarii Prawnej Świeca i Wspólnicy. Przekonuje, że żaden to szef, który wyręcza się działem kadr, gdy trzeba komuś wręczyć wypowiedzenie. Jego zdaniem, o awansie nie można myśleć tylko w kategoriach wyższej pensji i atrakcyjnych bonusów. Istotą zarządzania — uważa — jest stawianie czoła problemom.
— Menedżerem zostaje się na dobre i na złe, na okres prosperity i czas kryzysu. Asertywność, jasne stawianie trudnych spraw, szczera, merytoryczna rozmowa — to przerasta niejednego nowicjusza. Szczególnie jeśli nie stoi przy nim mądry doradca, mentor — wskazuje warszawski prawnik. Autorytaryzm czy demokracja? Jedynie słusznego modelu przywództwa nie ma. A spece od zarządzania przypominają o zasadzie „tyle partnerstwa, ile dojrzałości w zespole”.
— Ważne, aby początkujący menedżer odpowiedział sobie na pytanie, czy chce rządzić, czy przewodzić. Różnica jest dość istotna. Z perspektywy władzy, kontroli, rozliczania, wyników w tabelce. To sposób sprawowania swojej funkcji decyduje o tym, jak patrzymy na relacje, na człowieka, jego efektywność, postawę — klaruje Vesna Lorenc.
Jej ideałem jest szef z ludzką twarzą, czyli zdolny do empatii, wejścia w skórę drugiego człowieka i patrzenia na świat jego oczami. Nie wierzy, by z wywierania na pracowników nadmiernej presji wynikło coś dobrego. Podwładni — przekonuje — powinni widzieć i czuć, że przełożony w nich wierzy. A jeśli na to nie zasługują? Cóż, ludzie często starają się być tacy, jak widzą ich inni. Próbują dorosnąć do pozytywnej opinii, którą ktoś ważny ma na ich temat.
— Takie podejście ciągle jeszcze budzi kontrowersje w niektórych kręgach zarządczych. Coś się jednak zmienia. Przywództwo oparte na empatii i zaufaniu to wzorzec coraz częściej przyjmowany i promowany przez rekinów biznesu — wskazuje właścicielka Just Be. Niekiedy jako coach pyta świeżo upieczonego szefa, czego najbardziej się obawia w związku z awansem. Gdy słyszy: „spokojnie, dam sobie radę”, wie, że stanęła przed nie lada wyzwaniem.