Jak się pozbyć zbędnych kilogramów … firmy

Rozmawiała Dorota Czerwińska
opublikowano: 03-11-2014, 00:00

Strategię Lean stosuje się do walki z marnotrawstwem i do odchudzania przedsiębiorstwa bez zwalniania pracowników.

ROZMOWA Z RADOSŁAWEM DRZEWIECKIM, PREZESEM FIRMY DORADCZEJ LEANPASSION

Radosław Drzewiecki
ARC

„Puls Biznesu”: Na czym polega metodologia Lean?

Radosław Drzewiecki z Leanpassion: Na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa, czyli czynności, które nie dodają wartości produktowi, usłudze, a za które klient nie ma ochoty zapłacić.

A konkretniej?

Staramy się np. o kredyt w banku. Składamy wymagane dokumenty. W ponad 90 proc. przypadków okazuje się, że są niekompletne lub nieczytelne. I zamiast dalszego procedowania, by jak najszybciej obsłużyć klienta, zaczyna się odsyłanie dokumentów i wzajemne obwinianie. Procedura się zatrzymuje, analityk ryzyka kontaktuje się z działem sprzedaży, aby sprawę wyjaśnić. To klasyczne marnotrawstwo „poprawiania braków i błędów”. Przywykamy do niego, zamiast znaleźć źródło i je wyeliminować. W Lean chodzi o zakwestionowanie status quo i zwiększanie udziału wartości dodanej w procesie poprzez zaangażowanie pracowników w identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Buduje się przewagę konkurencyjną nie tylko poprzez doskonałość operacyjną, ale przede wszystkim dzięki zaangażowaniu pracowników w usprawnianie firmy. Mierzalne rezultaty to mniej błędów, więcej zadowolonych klientów, mniejsza rotacja pracowników, lepszy wynik na tle branży.

Ale często kojarzy się Lean ze zwolnieniami.

Na szczęście menedżerowie coraz lepiej rozumieją, że celem jest wzrost wartości firmy, a nie pozorne, krótkoterminowe oszczędności wynikające z redukcji zatrudnienia. Lean to eliminacja marnotrawstwa, a ludzie nie są marnotrawstwem, lecz najcenniejszym zasobem każdej firmy.

Co się marnotrawi w przedsiębiorstwach?

Definiujemy dziewięć typów marnotrawstwa. Nadprodukcję (robienie czegoś za wcześnie lub więcej niż w danym czasie potrzeba), zbędny czy nadmierny ruch pracowników związany ze złą organizacją stanowisk pracy, nadmierne przetwarzanie, oczekiwanie (czekanie na współpracowników, podpisy, zatwierdzania, raporty lub naprawę awarii systemów), zbędny transport (dokumentacji, materiałów, wymiana maili częściej niż to koniecznie), zapasy (dokumentów, raportów), braki (wszelka źle wykonana praca), zmarnowany potencjał pracowników (ich pomysłów, zatrzymanych projektów) oraz obwinianie, czyli szukanie winnych, a nie rozwiązywanie problemów i szukanie przyczyn w procesie.

A rozrastająca się struktura organizacyjna?

Jednym z największych problemów firm jest koncentracja na celach działów zamiast dążenia do maksymalizacji wartości dla klienta. Struktura organizacyjna powinna umożliwiać realizację wspólnych celów, które według filozofii Lean wynikają ze zbadanych i dobrze zweryfikowanych potrzeb klientów. Są firmy, którenigdy nie zapytały klientów, jakie są ich potrzeby.

Jak się wprowadza strategię Lean?

Kiedyś nasze podejście było standardowe: analizowaliśmy procesy i przekazywaliśmy zarządowi raport. Dziś prowokujemy i inspirujemy do kwestionowania stanu obecnego, uczymy dostrzegać marnotrawstwo. Trenujemy z pracownikami umiejętności identyfikacji i rozwiązywania realnych problemów. Najważniejsze, by nie robić tego w sali wykładowej, lecz w miejscu pracy. Największym wyzwaniem jest doprowadzenie do stanu, kiedy doskonalenie staje się codziennością, a wszyscy pracownicy są zaangażowani w budowanie przewagi konkurencyjnej. Gdy audytujemy firmy, które wprowadzają Lean, widzimy, że największy sukces odnoszą te, które potrafią udowodnić, że ich pozycja na rynku wynika z zaangażowania ludzi w rozwiązywanie problemów. To właśnie nazywamy strategią Lean.

Ale z badań Gallupa wynika, że tylko 13 proc. pracowników się angażuje, a reszta pracę po prostu odbębnia.

To dlatego, że na ogół nie znają celów i strategii firmy i nie zdają sobie sprawy ze swojego wpływuna jej wynik. Na pytanie, kto odpowiada za realizację celów strategicznych, przeważnie odpowiadają, że zarząd. Nawet menedżerowie często nie rozumieją swojej roli w firmie i tego, jak mają realizować strategię. Ludzie nie wiedzą, w jakim kierunku zmierza firma, jakie ma plany. Dlaczego więc mieliby się angażować? Menedżerowie bardziej rządzą ludźmi niż ich słuchają. A przecież to pracownicy najlepiej wiedzą, czego potrzebuje klient. Jeśli ktoś chciałby zobaczyć, jak wygląda proces Lean, niech się przyjrzy np. treningom i pracy skoczków narciarskich.

Dlaczego?

Tam wszyscy: trener, asystenci, fizjoterapeuta, osoby odpowiedzialne za sprzęt i zawodnicy są zaangażowani w rozwiązywanie problemów i doskonalenie skoków. Każdy ma dokładnie określoną rolę. Kluczem jest dobra organizacja pracy, atmosfera, komunikacja, wzajemne zaufanie i zrozumienie.

Biznes może się uczyć od sportu?

Oczywiście. Dlatego zaczęliśmy współpracę z trenerem reprezentacji skoczków Łukaszem Kruczkiem, który pokazuje biznesowi, jak wygląda strategia Lean w jego pracy.

 

Idea Lean management, czyli „szczupłego zarządzania”, narodziła się w Japonii. Za jej twórców uważa się Sakichi Toyodę i Taiichi Ohno, którzy udoskonalali produkcję w fabryce Toyoty.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rozmawiała Dorota Czerwińska

Polecane