Teoria zarządzania głosi, że zespoły pracownicze górują nad zgrają indywidualistów. A co wynika z praktyki?
Pracowników produkcji w Faurecii (wytwórca części do samochodów) skupiono w zespołach zwanych grupami autonomicznymi produkcji (GAP). To osiem osób zatrudnionych na tej samej zmianie i w tym samym obszarze produkcyjnym.
— Liderem jest najbardziej doświadczony pracownik. Nowi członkowie grupy zdobywają doświadczenie zawsze pod okiem fachowców z większymi umiejętnościami. Taki system służy przede wszystkim stałemu utrzymywaniu najwyższej jakości i planowanej wielkości produkcji — mówi Maciej Mickiewicz, koordynator ds. zaangażowania pracowników w gorzowskiej fabryce Faurecii.
W GAP skupieni są i inni pracownicy firmy — choćby wspierający produkcję (np. utrzymanie ruchu) czy menedżerowie wyższego szczebla.
— Zespół pracowników sprawdzi się wszędzie tam, gdzie można wyznaczyć wspólny cel. Dzięki pracy zespołowej firma ma więcej kompetencji i wiedzy, gdyż każdy członek grupy wnosi własne zasoby. Wpływa to przede wszystkim na efektywność pracy — mówi Katarzyna Stefańska, konsultant w firmie doradczej Inwenta People Management Solutions.
W czasie burzy
— Zaletami pracy w zespołach pozostają z pewnością transfer wiedzy, wymiana doświadczeń i kontaktów, wydajniejsza praca. Praca zespołowa wywiera duży wpływ na atmosferę w firmie, poczucie przynależności do wspólnoty i wysiłku na rzecz wspólnych celów. Dla kogoś z dużym doświadczeniem, ale bez umiejętności pracy w zespole nie ma u nas w agencji miejsca, bo to najwyższy priorytet firmy — mówi Katarzyna Przewuska, dyrektor zarządzająca w agencji PR Sensors.
W grupie łatwiej utrzymać stały poziom motywacji podczas realizacji zadania (ludzie wzajemnie na siebie wpływają również i w tym wymiarze) oraz zapewnić możliwość zastępstw.
— Zmniejsza to ryzyko, że zabraknie wykonawcy wyznaczonego zadania. Członkowie grupy mobilizują się do rozwoju indywidualnego, wyszukiwania informacji i aktualizowania wiedzy — wyjaśnia Katarzyna Stefańska.
W agencji Sensors praca zespołowa to właściwie stan permanentny.
— Oczywiście podczas burz mózgów, pracy nad prezentacjami, organizacji dużych wydarzeń, ale także w sytuacjach kryzysowych, gdzie ważne są dobre wzajemne zrozumienie i wspólne standardy pracy. W agencji PR szczególną korzyścią pracy w dobrym zespole jest szybkie przekazywanie sobie informacji o planach redakcyjnych czy wymiana kontaktów — mówi Katarzyna Przewuska.
Ach, te kompetencje
A jeśli zespół składa się z dużych i silnych indywidualności? Mogą one mieć trudności w dzieleniu się wiedzą — choćby dlatego, że nie mają po prostu takiej umiejętności.
— Kłopot pojawia się też wtedy, gdy w zespole jest tzw. lider merytoryczny, który nie ma od kogo czerpać wiedzy. Grupa zdana jest tylko na jego wiedzę. Inne ryzyko to brak lidera formalnego. Wówczas pojawia się rozmycie odpowiedzialności za wykonanie zadania — przekonuje Katarzyna Stefańska.
Przy budowie zespołu najważniejsze, by jego członkowie identyfikowali się z wyznaczonym celem. No i odpowiedni dobór składu.
— Innymi kompetencjami winni wykazać się członkowie zespołu sprzedażowego, innymi — grupa współpracujących informatyków. Należy dobrze zastanowić się nad słabymi stronami zespołu. Jeśli na przykład brakuje mu kreatywności, warto zatrudnić człowieka nawet z małym doświadczeniem, ale właśnie nadzwyczaj kreatywnego — wyjaśnia Katarzyna Stefańska z Inwenty.
Istotna jest też liczebność zespołu. Zwykle przyjmuje się, że tworzy go kilkanaście osób. Zachowane są wówczas dynamika grupy i właściwy, niezakłócony przepływ informacji.
Okiem przedsiębiorcy
Co dwie głowy, to nie jedna
Filozofię pracy w Faurecii da się streścić tak: „Organizowanie pracowników w autonomiczne zespoły, zorientowane na osiąganie celów QCDP (Quality, Cost, Delivery, People) oraz ciągłą poprawę metod i warunków pracy”. Takie podejście przynosi poprawę efektywności (dzięki pracy zespołu na rzecz wspólnych wyników), jakości (pracownik skupiony nie tylko na własnych zadaniach może wychwycić błędy innych), warunków pracy (realizacja propozycji ulepszeń zgłaszanych przez pracowników) oraz elastyczność personelu (członkowie zespołu mogą się zastępować, pracować w ograniczonym składzie oraz szkolić nowych pracowników). By uzyskać pożądany efekt, trzeba zapewnić, by kierownictwo moderowało zaangażowanie pracowników i by zespół dostał narzędzia do zarządzania pracą zespołową.
Grzegorz Boerner, menedżer Faurecii