Koniec z marnotrawstwem w firmie

Paulina Kostro
14-02-2018, 22:00

Duże koszty i niewspółmierna do nich niska wydajność — to bolączka wielu przedsiębiorstw. Sposobem na poradzenie sobie z nimi jest lean management

W dobie prężnych technologicznych zmian wiele firm, mentalnie zakorzenionych w latach 90., nie potrafiło odnaleźć się w nowej rzeczywistości i wprowadzić na czas reform, które pozwalałyby im konkurować z najlepszymi. Jednym z błędów, które popełniły, było bagatelizowanie marnotrawstwa. Można je zauważyć w niemal każdej dziedzinie — nie tylko w produkcji czy zarządzaniu pracownikami, ale także w finansach, logistyce czy administracji.

UZBROJENI W CIERPLIWOŚĆ:
Zobacz więcej

UZBROJENI W CIERPLIWOŚĆ:

Tomasz Król, autor książki „Lean Management po polsku. O dobrych i złych praktykach”, podkreśla, że usprawnianie procesów nie działa „od razu” — jak oczekiwałoby wielu przedsiębiorców. Każda firma to skomplikowany organizm, a na wdrożenie szczupłego zarządzania trzeba wytrwałości i czasu. [FOT. ARC [FOT. ARC]

Jak czytamy w publikacji Instytutu ICAEW pt. „Lean Thinking. A Finance and Management Special Report”, czynnikami wpływającymi na niegospodarność firm są np. sytuacje, gdy magazyn i linia produkcyjna są od siebie bardzo oddalone i niepotrzebnie wydłuża sie czas przewozu — czy zbyt częste transferowanie dokumentów między oddalonymi pokojami. Marnotrawstwem jest również, gdy firma ma zbyt wiele nieużywanych narzędzi, a pracownicy tracą dużo czasu na przemieszczanie się po jej siedzibie, podczas gdy można by ten dystans skrócić.

Jednym ze sposobów na wyeliminowanie tego zjawiska jest tzw. lean management, czyli szczupłe zarządzanie. Ta tajemniczo brzmiąca koncepcja jest zbiorem dobrych praktyk, które pozwalają na zmniejszenie kosztów i poprawę produktywności i jakości pracy przy zachowaniu bądź zwiększeniu jej efektywności.

— Lean, w ortodoksyjnym ujęciu, opiera się na szacunku do ludzi i wykorzystaniu ich potencjału. Jeśli osiągnie się ten cel, reszta jest kwestią narzędzi i technik. Powszechnie szczupłe zarządzanie kojarzy się z przemysłem samochodowym, produkcją masową i rozwiązaniami korporacyjnymi. To duży błąd. Ta koncepcja działa wszędzie, trzeba jedynie dopasować metody. Należy też pamiętać o tym, że Amerykanie, opisując podejście lean, korzystali z doświadczeń Toyoty — dlatego tak istotny jest tu także kontekst kulturowy, oparty na szacunku i zaufaniu — tłumaczy Tomasz Król, autor książki „Lean Management po polsku. O dobrych i złych praktykach”.

Zmiana postawy

Mimo, że strategia szczupłego zarządzania znana jest już od lat, firmom nie zawsze udaje się sukcesywnie ją wdrożyć. Wielu przedsiębiorców uważa mylnie, że usprawnienie procesów powinno działać od razu.

— Moim zdaniem, tej koncepcji nie da się wdrożyć jednorazowo. Jest to nieustanna praca, która w większości firm trwa wiele lat i tak naprawdę nigdy się nie kończy — stąd mówi się o tzw. Continuous Improvement, czyli ciągłym doskonaleniu — komentuje Krzysztof Ostrowski, prezes zarządu w firmie Luxon. Podkreśla, że najważniejszymi elementami adaptacji są trwałe zakorzenienie w kulturze firmy elementów lean, a także wytworzenie w zespole przekonania, że metodyczne rozwiązywanie problemów to okazja do wypracowania standardu, który jeszcze lepiej spełni oczekiwania klienta.

— Mówi się, że 90 proc. wdrożeń lean się nie udaje — warto zatem zadbać o to, by w trakcie prac adaptacyjnych działać także nad zmianą postawy i motywacji członków zespołu — podpowiada Krzysztof Ostrowski. — Innym dużym błędem jest oczekiwanie efektów z tzw. przykręcania śruby. W wielu przypadkach polega to na dopasowaniu zatrudnienia do ilości pracy. Jego wynikiem powinno być zmniejszenie marnotrawstwa, jeśli chodzi o transport, przerwy, zapasy i dopasowanie wymogów jakościowych do oczekiwań klientów, a nie szybsza praca. Trzeba jednak pamiętać, że zmiana kultury organizacyjnej to kwestia lat, a nie tygodni — dodaje Tomasz Król.

Historia sukcesu

Jak się okazuje, wytrwałość w realizacji koncepcji lean managementu przynosi realne korzyści. Możemy mówić o zwiększeniu efektywności pracy nawet o 40 proc., jak w przypadku firmy Luxon, która zajmuje się produkcją opraw oświetleniowych opartych na technologii LED.

— Koncepcja szczupłego zarządzania pomogła nam w momencie, w którym nasz system zarządzania operacyjnego nie był dostosowany do tempa, w jakim pracował dział sprzedaży. Dzięki pierwszym miesiącom wdrożenia — a warto dodać, że jesteśmy wciąż na początku naszej przygody z lean — byliśmy w stanie tym samym zespołem pracować wydajniej i lepiej spełniać oczekiwania klienta — mówi Krzysztof Ostrowski. Firma zdecydowała się na wdrożenie lean managementu za pomocą zewnętrznej spółki. Ta ostatnia na początku sprawdziła, w jaki sposób wygląda praca w przedsiębiorstwie i jakimi umiejętnościami wykazuje się kadra zarządcza.

— Na początku zajęliśmy się standaryzacją pracy, zarówno operatorów na linii produkcyjnej, jak i pracowników biurowych — czyli wypracowaniem możliwie optymalnego pod kątem czasu i zasobów sposobu wykonywania danych czynności. Zastosowaliśmy zatem podejście „najpierw ustandaryzuj, a potem optymalizuj” — opowiada Krzysztof Ostrowski. Kolejnym etapem — i w tej fazie firma znajduje się obecnie — jest nauka narzędzi do rozwiązywania problemów (ang. problem solving), pozwalająca na zejście do poziomu przyczyn źródłowych, określenie ich i znalezienie rozwiązania. — Koncepcję warto wziąć pod uwagę również wtedy, gdy firma zaczyna borykać się z problemami jakościowymi — gdy wyroby są gorsze od oczekiwań konsumentów. Jeśli nie standaryzujemy procesu produkcji i każdy produkt będzie inny — trudno oczekiwać, że klient będzie zadowolony — radzi Krzysztof Ostrowski.

Również dla MSP

Zdaniem Krzysztofa Sójki, menedżera projektów lean z firmy Integra Consulting Poland, koncepcja lean management jest jedną z najskuteczniejszych filozofii zarządzania — niezależnie od tego, czy zostanie wdrożona przez korporację, czy mały biznes.

— Na bazie naszych wieloletnich doświadczeń i prowadzonych projektów widzimy, że skala zatrudnienia nie gra tutaj roli. Siłę kultury szczupłego zarządzania tworzą bowiem dobrze rozwinięte procesy w firmie i ludzie, którzy w niej pracują — podkreśla Krzysztof Sójka. Zaznacza, że małym i średnim przedsiębiorstwom strategia może pomóc przede wszystkim w zmniejszeniu zaangażowania zasobów, m.in. finansowych i ludzkich, potrzebnych do osiągnięcia lepszego wyniku czy wzrostu elastyczności w odpowiedzi na zmianę liczby zamówień.

— Przy małych zleceniach w sektorze MSP to kwestie kluczowe dla budowania przewagi konkurencyjnej i pozyskiwania klientów do stałej współpracy — mówi Krzysztof Sójka. Warto podkreślić, że wdrażając koncepcję szczupłego zarządzania, mały biznes powinien wystrzegać się jednak nadmiernie skomplikowanych i rozbudowanych procedur.

— Najlepiej oprzeć się na doświadczeniach ekspertów, by nie popełniać błędów, które przytrafiły się innym. Wiele małych firm uważa, że nie stać ich na doradztwo. Istnieje jednak wiele dobrej literatury na ten temat, a także studia podyplomowe i konferencje, podczas których można poznać wiele inspirujących przykładów — podsumowuje Tomasz Król. © Ⓟ

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Paulina Kostro

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Koniec z marnotrawstwem w firmie