Dyskusja o zmianie struktury i rodzajach usług Poczty Polskiej
Podczas zorganizowanego w Szczecinie XII Sympozjum Poczty Polskiej odbyła się dyskusja poświęcona nowej ofercie, skierowanej do klienta indywidualnego i masowego, a wypracowanej po dokonanych w firmie zmianach organizacyjnych.
Zakończył się pierwszy etap restrukturyzacji Poczty Polskiej. Dlaczego klienci właściwie mają zdecydować się na wybór jej oferty?
Tadeusz Bartkowiak: Tak naprawdę to nieważne, czy nazwiemy to pierwszym etapem restrukturyzacji, czy reorganizacją. Zrobiliśmy coś, co stwarza tej firmie warunki konkurowania na rynku. Oczywiście za tym pójść muszą dalsze działania, a przede wszystkim analizy, z których wyniknie, co powinniśmy robić w przyszłości. Jednak kierunek został wytyczony.
Jeśli chodzi o obsługę masowych klientów, którzy przynoszą pieniądze Poczcie, poprawiła się, i to zdecydowanie. Jednak tych najważniejszych zmian — wewnętrznych — klient indywidualny nie dostrzega. Zauważają je natomiast specjaliści od ekonomii, którzy interesują się tym, co dzieje się w firmie.
Rozumiem obawy personelu. Wielu pracowników, i to zarówno szeregowych, jak i menedżerów bało się zmian, bo nie wiedzieli, czy podołają nowym zadaniom. Poczta dotychczas była strukturą podobną trochę do wojska — zarządzaną rozkazami. Niestety, tak się już nie da. Tu na każdym szczeblu potrzebny jest kreatywny menedżer, a nie dowódca.
Znajdujemy się w przededniu walki o rynek z konkurencją. Za 3 miesiące dla Poczty zastrzeżone będzie już tylko dostarczanie przesyłek o masie do 50 gramów, a i ten przywilej zniknie od 2009 r.
W rzeczywistości to my już teraz stale walczymy o to, aby nasze usługi były konkurencyjne. Jednak co do oceny zagrożeń zarząd firmy zdecydowanie różni się od związków zawodowych i od pracowników, którzy uważają, że tak naprawdę te przepisy zmieniają się gdzieś obok nas i mimo że wzrostem konkurencji straszy się od kilku lat, to właściwie nic się nie dzieje. To oznacza, że załoga tych zagrożeń nie umie dokładnie ocenić, a firma cały czas coś robi, żeby je likwidować. Zmiany organizacyjne, które już wprowadziliśmy, są wyłącznie reakcją na zmiany, które mają wkrótce nastąpić na rynku. Jestem praktykiem pocztowym, według mnie 1 stycznia 2009 nie jest datą najważniejszą z punktu widzenia strategii. Najważniejszą datą jest 1 stycznia 2006 r. Bariera tych 50 gramów jest, w istocie rzeczy, sztuczna, tak naprawdę ten rynek będzie już wolny za chwilę.
Dr Grażyna Wolska: Doceniałabym jednak znaczenie roku 2009. Faktem jest, że dużo zmieni się od początku przyszłego roku, jednak wszystko wskazuje na to, że wiele firm przygotowuje się do wejścia na rynek usług pocztowych. Mówię tu i o przesyłkach listowych. Największe zagrożenie upatrywałabym w dużych firmach kurierskich, które już od dawna budowały swoje punkty obsługi klientów i centra logistyczne. One są już przygotowane do wejścia na niedostępny na razie dla nich rynek. Nie nastąpi to z dnia na dzień od początku 2009 r., ale nastąpi. Dlatego dobrze się stało, że Poczta Polska rozpoczęła proces restrukturyzacji, bo on pozwoli firmie przygotować się do walki konkurencyjnej.
Karol Krzywicki: Jeśli chodzi o usługi powszechne, to dopóki bariera wejścia na rynek określana masą przesyłki będzie zachowana, istnieje duża szansa dla Poczty Polskiej, aby przez tych kilka lat umocnić swoją pozycję w tym segmencie rynku. Należy w tym celu wykorzystać potencjał tkwiący przede wszystkim w marce i w ludziach oraz umiejętnie zarządzać zmianami.
Tadeusz Bartkowiak: Już teraz trzeba klientowi zaproponować satysfakcjonujące go produkty. O ile jednak na rynku usług pocztowych my dominujemy, to w przypadku przesyłek kurierskich straciliśmy już wszystko. Jeżeli w ciągu 2-3 miesięcy nie wdrożymy odpowiednich rozwiązań, które już zostały wypracowane w celu obrony pozycji na rynku listów, to możemy się znaleźć w takiej sytuacji jak z usługami kurierskimi.
Karol Krzywicki: Jeżeli chodzi o sektor usług ekspresowych, to charakteryzuje się on dużą dynamiką wzrostu, dlatego Poczta Polska powinna walczyć o zagospodarowanie właśnie tego przyrostu. Co roku do podziału jest rynek o 10-15 proc. większy i tutaj upatruję dużej szansy na umocnienie swojej pozycji przez Centrum Pocztex.
Tadeusz Bartkowiak: Istnieje też duża szansa wejścia w inne obiecujące segmenty, jak np. usługi elektroniczne, z tym że należałoby zakończyć proces informatyzacji Poczty Polskiej i nastawić się już na inne potrzeby klientów. Mówię tu o ludziach młodych, którzy potrzebują coraz bardziej wyspecjalizowanych usług — dostępu do internetu w placówkach pocztowych czy choćby możliwości płacenia kartą płatniczą w każdym urzędzie pocztowym.
Musimy działać również na rynku usług innych niż stricte pocztowe. Zakłada to strategia firmy. Rynek usług pocztowych to jeden pion, ale świadczymy także usługi logistyczne i kurierskie, finansowe z zakresu nowych technologii.
W warunkach polskich indywidualny klient korzysta z poczty rzadziej niż np. klient w Holandii czy Niemczech, a to za sprawą tzw. direct marketingu. Co zatem Poczta Polska powinna zrobić, żeby te przesyłki trafiały do obrotu za jej pośrednictwem?
Powinna ten rynek uruchomić, a potem kontrolować. Aby go uruchomić, trzeba mieć dobre bazy danych. Jeżeli się nie ma baz danych, to nie ma mowy o direct marketingu czy przesyłkach reklamowych i kierunkowych. Powinniśmy zatem stworzyć firmę, której zadaniem będzie budowanie i aktualizacja bazy danych, a firmą, która może zrobić to najtaniej i ma do tego predyspozycje, jest Poczta. Jeżeli to zrobimy, to będziemy mieli taki wynik jak poczta holenderska czy niemiecka. Jeżeli tego nie zrobimy, to za chwileczkę ten rynek przechwycą inni operatorzy.
Prof. Roman Czaplewski: Nasz rynek usług pocztowych złożony jest z części znajdującej się w monopolu i z części w pełni otwartej, na której panuje niezwykła konkurencja. To sprawia, że jakakolwiek firma, która byłaby zorganizowana tak jak do niedawna Poczta Polska, nie byłaby w stanie opanować wszystkich dziedzin swojej działalności. Dlatego niezbędne jest wydzielanie pionów wyspecjalizowanych w pewnych działaniach — przesyłkach listowych, kurierskich, paczkowych, usługach finansowych — i w tym kierunku zmierza Poczta, podobnie jak wszyscy operatorzy państw wysoko rozwiniętych, a najlepszym przykładem jest poczta niemiecka.
To jest jedna podstrategia — specjalizowania się wewnętrznego. W jej obrębie niezbędny jest jednak jeszcze jeden rodzaj specjalizacji — mianowicie w obsłudze klientów firmowych i indywidualnych, bo to też są nieco inne wymagania.
Jeśli chodzi o dział przesyłek listowych, który jest jeszcze w pewnej części zmonopolizowany, to tutaj Poczta oczywiście musi dążyć do tego, by z tego segmentu jak najmniej utracić, bo to źródło dużych przychodów. Dla przykładu poczta niemiecka nadal 33 proc. przychodów osiąga z obsługi właśnie takich przesyłek. Podobnie jest w Szwecji, gdzie rynek został w pełni otwarty, jakby wyprzedzając założenia UE. Tu również w obszarze przesyłek listowych nie pojawiła się ani krajowa, ani zagraniczna konkurencja.
Tadeusz Bartkowiak: Jakość i cena to nie jedyne czynniki, którymi można konkurować, ważna jest także sieć. Tymczasem stworzenie takiej sieci, jakiej wymaga się od operatora publicznego, jest trudne. Dlatego w czasie debaty w Ministerstwie Infrastruktury prowokacyjnie zaproponowałem powołanie dwóch operatorów publicznych w miejsce jednego. Wtedy przedstawiciele firm prywatnych zapewnili, że nie są naszymi konkurentami.
Karol Krzywicki: Silny operator publiczny jest również w interesie operatorów prywatnych, bo usługi powszechne nie zaliczają się do tej śmietanki, którą oni chcą spijać. Śmietanką są świadczone w dużych miastach usługi typu business to client czy business to business i na tej płaszczyźnie rozegra się walka. Natomiast silny operator publiczny, który prowadzi zdywersyfikowaną działalność, działa w wielu segmentach, ma pieniądze na inwestycje i potrafi utrzymać całą sieć placówek działa również na rzecz firm prywatnych. Dlatego też dziwią mnie ataki i próby podgryzania tego monopolu, którego utrzymanie również leży w interesie innych operatorów.
Dr Grażyna Wolska: Nie należy jednak bagatelizować silnych operatorów, którzy być może nie będą budowali gęstej sieci na terenie całej Polski. Niemniej jednak mogą wejść np. na obszar dwóch województw. Nie wiem na pewno, czy poczta niemiecka zamierza wejść na rynek polski i czy zawarła to w swoich strategiach, sądzę jednak, że jest do tego przygotowana. Ma gęstą sieć punktów obsługi klientów oraz gęstą sieć połączeń pocztowych. Dlatego myślę, że o pewnej ostrożności i czujności nie wolno zapominać.
Tadeusz Bartkowiak: Ważną rolę ma tutaj do odegrania regulator. Powinien on stworzyć warunki uczciwej konkurencji i pilnować, żeby były one przestrzegane. Myślę, że dzisiaj regulator to robi i dobrze by było, żeby to robił zawsze.
Karol Krzywicki: Z punktu widzenia regulacyjnego dużo większe niebezpieczeństwo czai się w projekcie dyrektywy o usługach na rynku wewnętrznym. Po jej wejściu w życie operator, który zarejestruje się np. w Niemczech, będzie mógł świadczyć usługi transgranicznie w Polsce i nie będzie potrzebował żadnej licencji czy zezwolenia. Obrona uczciwej konkurencji w takich warunkach to dopiero będzie trudne zadanie.
Tadeusz Bartkowiak: To bardzo słuszna uwaga. Jeśli porównać choćby zaplecze kapitałowe poczty niemieckiej i nasze, to wnioski są jednoznaczne. A to nie wszystko. Niebawem nieznane dzisiaj poczty wystartują z tak poważnymi pieniędzmi, że będą kupowały, co zechcą. Przykładowo — podczas swojej ostatniej wizyty w Kazachstanie przekonałem się, że wkrótce powstanie tam olbrzymi państwowy i bardzo bogaty koncern, w którym będzie uczestniczyła poczta. Skąd te pieniądze? Z ropy. Jeżeli kraj, który założył w budżecie sprzedaż ropy po 38 USD za baryłkę, sprzedaje ją po 60 USD i na dodatek w dwukrotnie większej ilości, niż zakładały plany, to ma nadpłynność. Oni tylko patrzą, co i gdzie się opłaca kupić.
Prof. Roman Czaplewski: Niezależnie od działań, które mają hamować rozprzestrzenianie się konkurencji, ten rynek będzie coraz bardziej konkurencyjny.
Tadeusz Bartkowiak: Słusznie. Jednak na Pocztę trzeba patrzeć w dwóch wymiarach. W przypadku tradycyjnych usług niewiele daje się zmienić. Inaczej jest w przypadku całej gamy innych usług. Tutaj do podstawowego serwisu możemy tylko dokładać następne usługi. Przykładem jest choćby segment usług finansowych. Tu mamy bardzo dużo do zrobienia. Musimy np. poprawić produkty oferowane przez bank pocztowy i poszerzyć ich gamę.
Robimy taki program Bankowość na poczcie. Nasz bank działał kilkanaście lat, ale dopiero od dwóch przynosi zyski. W ubiegłym roku można było wypłacić dywidendę, wszystkie straty z lat ubiegłych zostały pokryte i już można było jakby decydować, co z bankiem robić dalej.
Poza tym na Dolnym Śląsku w ramach pilotażowego programu będzie można płacić kartą na poczcie. Listonosze będą nosili przy sobie terminale. Dlaczego Poczta decyduje się na wprowadzenie opłat kartą dopiero teraz? Bo dotychczas centra rozrachunkowe traktowały Pocztę jak każdego innego klienta. Ponieważ w urzędach dokonuje się wielu małych transakcji, np. 40 zł za abonament TV, uruchamiając płatność kartą, dopłacalibyśmy do niej. Dzisiaj podejście centrów rozrachunkowych jest inne, w związku z tym możliwe stało się uruchomienie programu pilotażowego.
Prof. Roman Czaplewski: Obserwując działania innych operatorów, można dostrzec, że i oni uciekają w nowe obszary, które nie były tradycyjnie związane z pocztą. Przykładowo Szwedzi i Niemcy nie decydują się na usługi kurierskie, ale na logistykę i magazynowanie, nawiązując współpracę np. z producentami i zajmują się konfekcjonowaniem, pakowaniem, wysyłaniem i magazynowaniem. To są zupełnie nowe zadania. Żeby je wykonywać, trzeba mieć odpowiednią sieć, a ta sieć kosztuje. Niemcy byli w stanie ją sobie wybudować.
Dr Grażyna Wolska: Wracając do pytania o to, co da klientom reorganizacja Poczty, wydaje mi się że źródłem najważniejszych korzyści będzie podział na centra biznesowe. Bardzo istotne jest też rozwijanie usług opartych na elektronice. O tym, jak są ważne, świadczy struktura dochodów innych operatorów, w tym wspominanej tu dzisiaj często poczty niemieckiej. A kształtuje się ona inaczej niż w Poczcie Polskiej. Więcej dochodów przynoszą Niemcom usługi finansowe, logistyczne i elektroniczne. Coraz mniejszym popytem cieszą się natomiast tradycyjne usługi pocztowe. Myślę, że reorganizacja Poczty Polskiej z jednej strony przyczyni się do unowocześnienia struktury jej przychodów, a z drugiej będzie wyrazem troski o jakość usług powszechnych.
Tadeusz Bartkowiak: To prawda, że stale musimy poszukiwać substytutów dla tradycyjnych usług pocztowych. Możliwości jest wiele — direct marketing, usługi kurierskie... Jednak niezbędne jest ustanowienie pewnych priorytetów. Jako cybernetyk z wykształcenia, ubolewam, że usługi elektroniczne nie znalazły się wśród nich na pierwszym miejscu. Najważniejszym zadaniem jest utrzymanie obszarów, które stanowią nasze główne źródło dochodu, i uruchomienie usług w nowych, niewykorzystanych jeszcze dziedzinach. Podstawa to stworzenie bezpiecznej struktury przychodów, czyli 30 proc. ze zwykłych usług pocztowych, a reszta skądinąd. To taka bardzo prosta strategia, której nie trzeba spisywać na czterdziestu stronach. Na to naprawdę najważniejsze wystarczą cztery kartki papieru.