Ponad kryzysem
W 1998 roku można było zaobserwować bezprecedensową falę fuzji i przejęć. W latach 90. mamy do czynienia już z piątą falą fuzji. Cechą charakterystyczną tego okresu są transakcje o bardzo dużej wartości. Siedem największych transakcji przeprowadzono w ubiegłym roku.
Ponadto wzrasta ich liczba. W samej Europie zrealizowano ponad 6000 transakcji o łącznej wartości 498 mld dolarów. Przyczyny nasilania tego procesu, to: zmiany w polityce gospodarczej, mniejszy zakres regulacji państwa w procesy gospodarcze; prywatyzacja wielu dziedzin gospodarki; zmiany w koniunkturze światowej; zmiany cen surowców; globalizacja gospodarki; zmniejszenie barier celnych; postęp technologiczny w wielu branżach; rozwój technik informacyjnych.
Poprzez łączenia firmy próbują rozwiązać wiele swoich wewnętrznych problemów. Na drodze fuzji uzyskują mocniejszą pozycję na rynku. W wyniku ostatnio prowadzonych fuzji powstały firmy o dominującej pozycji na rynku światowym. Uzyskały one bardzo mocną pozycję przetargową względem wszystkich swoich kontrahentów. W tej nowej sytuacji powstaje niebezpieczeństwo naruszenia reguł gry rynkowej. Stawia to nowe wyzwania dla ciał ustawodawczych oraz polityki ekonomicznej.
„Nowe Życie Gospodarcze“
Menedżer znaczy przywódca
Świat biznesu zna co najmniej dwie przeciwstawne teorie zarządzania pracownikami. Jedna, ta bardziej tradycyjna, zakłada że ludzie z natury są leniwi i niechętni do jakiegokolwiek wysiłku. Pracują tylko dlatego, że nie mają wyboru, ale pracy nie lubią. Wymagają stałego nadzoru.
Według drugiej teorii ludzie lubią pracować, wręcz mają taką wrodzoną potrzebę. Potrafią i chcą brać odpowiedzialność za siebie i swoje czyny. Nie chcą, aby ktoś nad nimi czuwał i ich kontrolował. Wolą pracować samodzielnie, mając świadomość, że zawsze mogą skorzystać z rady i doświadczenia swojego szefa.
Jak każda teoria, tak i te nie występują w rzeczywistości w czystej postaci. Nie chce się wierzyć, aby jakikolwiek menedżer zarządzał zespołem samych gnuśnych osobników, ani odwrotnie — grupą samodzielnych i dynamicznych pracowników zorientowanych na cele firmy.
Prawdziwy przywódca musi wiedzieć, kim kieruje. Wymaga to oczywiście sporo wysiłku, szczególnie na początku. Niezbędny jest czas na rozmowy, obserwacje i słuchanie. W ten sposób można poznać mocne i słabe strony swoich pracowników, można przydzielić im taki zakres obowiązków, który będzie odpowiadał możliwościom, talentom i doświadczeniu każdego z nich.
„Sales Power“
IV/1999