Logistyczna premia górska

opublikowano: 17-10-2013, 00:00

Rynek: Bardziej i mniej udane przemiany firm

Podobno jakość spółki poznaje się w kryzysie. W czasach dobrej koniunktury łatwiej o sukcesy. To trochę jak z kolarzami. W peletonie łatwiej, a prawdziwy charakter zawodnika można poznać na górskiej premii.

Widok z gabinetów prezesów spółek logistycznych w Polsce zmienił się dość istotnie przez ostatnich 10 lat. Rynek logistyczny rozwinął się wraz z dynamicznym wzrostem PKB (o ponad 50 proc. w latach 2003-12), postępującym outsourcingiem i coraz wyższymi wymaganiami klientów.

— Większość spółek w branży odnotowała w tym okresie wzrost przychodów. Trudno jednak stwierdzić, że każda odniosła jednoznaczny sukces — mówi Adam Chazanow, partner zarządzający firmy doradztwa logistycznego Graphene Partners i członek rady nadzorczej Siódemki.

Miniona dekada w branży TSL przyniosła zarówno okres dobrej koniunktury jak i rynkowe turbulencje. Firmy, które w trudnych czasach dokonały zmian i adaptacji do nowych warunków, mogą być wygranymi w kolejnej dekadzie. Dziś typujemy kto może wygrać wyścig.

— Najlepsi menedżerowie i inwestorzy podkreślają, że jakość spółki poznaje się nie w czasach prosperity, gdy wszystkim idzie dobrze, a w czasach kryzysu. To trochę jak z wyścigami kolarskimi, gdy zaczyna się etap górski, peleton zostaje w tyle, a wygrywają z reguły ci nieliczni z przodu, najsilniejsi — podkreśla Maciej Bachman, prezes Pekaesu.

Tylko na wyspach

Jedna największych zmian na rynku to zniknięcie w 2011 r. znanej logistycznej marki brytyjskiej Wincanton. Czy można rozpatrywać to w kategoriach porażki? Raczej tak.

— Klienci Wincantona trafili do Rabena. Z tym, że Wincanton był wówczas spółką o prawie 90-letniej historii i z rocznymi obrotami powyżej dwóch mld funtów. Pod koniec 2010 r. zarząd spółki znalazł się pod coraz mocniejszym ostrzałem inwestorów, co znalazło odbicie w cenie akcji. Akcjonariuszy niepokoił wysoki udział brytyjskich i irlandzkich sieci handlowych i producentów tańszych produktów FMCG w portfelu klientów spółki, podczas gdy gospodarki tych dwóch krajów ostro hamowały. Jednocześnie klienci naciskali na renegocjowanie cen usług logistycznych. Ponadto, bilans spółki wykazywał wysoki stopień zadłużenia wynikłego z serii transakcji zakupu mniejszych spółek.

Kurs akcji stopniał o ponad 75 proc. przez trzynaście miesięcy i nawet sprzedaż całości europejskich operacji Wincantona nie potrafiła uspokoić inwestorów — opowiada Adam Chazanow. Dzisiaj spółka jest o połowę mniejsza i skupiona praktycznie wyłącznie na Wyspach Brytyjskich, gdzie mimo ciągle trudnych warunków rynkowych z sukcesem umacnia swoją pozycję.

Wraz ze względną poprawą koniunktury i zakończeniem restrukturyzacji spółki cena akcji wzrosła prawie czterokrotnie w ostatnich piętnastu miesiącach. Kryzysowi oparli się najwięksi gracze na rynku: Raben, DB Schenker, czy Pekaes. Ten ostatni wykorzystał okres spowolnienia — nie tylko, aby się bronić przed jego skutkami, ale także, aby przeprowadzić restrukturyzację i przygotować się na lepsze czasy.

— Firma dopasowała się do rynku — zreorganizowała strukturę wewnętrzną, pozbyła się nierentownego majątku, niezwiązanego z główną działalnością, zmniejszyła koszty prowadzenia biznesu, wprowadziła nowoczesne systemy IT, otwierając się tym samym na oczekiwania klientów — podsumowuje prezes tej firmy Maciej Bachman.

Efekty? W pierwszym półroczu 2013 r. Pekaes zarobił na czysto 2,29 mln zł, podczas gdy w tym samym okresie rok temu miał stratę w wysokości 1,52 mln zł.

— EBITDA, wskaźnik ważny dla inwestorów, zwiększył się z — 3,31 mln zł do + 4,39 mln zł w pierwszym półroczu 2013 r. Spółka zaliczyła też jeden z największych w branży wzrost przewozów drobnicowych na trasach krajowych i międzynarodowych. Pekaes przygotowuje się obecnie do kolejnego wyścigu, tym razem nie na torze, a na torach. Spółka chce wykorzystać potencjał, jaki leży w przewozach intermodalnych — mówi Maciej Bachman

Z plandeki do praktyki

Klienci firm TSL są coraz bardziej świadomi swoich potrzeb logistycznych, a ich działy zakupów mają coraz większy udział w wyborze dostawców usług. To sprawia, że praktycznie każda firma z branży — czy w Polsce, czy na bardziej dojrzałych rynkach — stawia sobie za cel rozwój swoich kompetencji i poszerzanie zakresu usług.

Służy to m.in. udowadnianiu klientom, że oferują istotną wartość dodaną i usprawiedliwieniu ich oczekiwań co do marż. — Jednak wymalowanie na plandekach swoich naczep, że firma oferuje „kompleksowe usługi logistyczne” to dopiero początek drogi do zbudowania naprawdę kompleksowej ofert — ostrzega Adam Chazanow.

Dodaje, że jedną ze spółek, która z niewątpliwym sukcesem przebyła tę drogę jest łódzki Spedimex. — W 2003 r. mało kto mógł sobie wyobrazić, że za dziesięć lat mała firma transportowa, skupiająca się przede wszystkim na rynku tekstyliów, będzie się zaliczała do najbardziej szanowanych spółek logistycznych w Polsce.

Niewiele firm nie dokonywało zmian na stanowisku prezesa przez ostatnie dziesięć lat. Tymczasem ciągłość w kierownictwie spółki jest w przypadku Spedimeksu jednym z ważniejszych czynników umożliwiających konsekwentną realizację długofalowego programu inwestycji, zbudowanie zespołu specjalistów, wdrożenie nowoczesnych narzędzi informatycznych oraz rozwój infrastruktury operacyjnej — przekonuje Adam Chazanow. Zapytany o firmę, której mało kto przypisałby sukces w minionej dekadzie, Adam Chazanow wskazuję Pocztę Polską.

— Strategiczne plany rozszerzenia zakresu usług, ogłaszane przez kolejne zarządy spółki, kontrastują z nieustannie malejącym udziałem Poczty w rynku usług kurierskich i praktycznie zerowym w usługach logistycznych — mówi Adam Chazanow.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcin Bołtryk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Transport i logistyka / Logistyczna premia górska