Gros budżetu — w skali roku prawie 300 mld zł — polscy konsumenci przeznaczają na FMCG (dobra szybkozbywalne jak żywność, kosmetyki czy chemia gospodarcza), ale niemal wyłącznie stacjonarnie. W nadziei, że udział rynku e-grocery przestanie być śladowy, sieci handlowe i wyspecjalizowani gracze inwestują grube miliony, wciąż czekając na zysk. W wyścigu, z którego niejeden już wypadł, intensywnie przyspiesza Mamyito.pl (wcześniej znane jako Anabru).
— Dotychczas przeznaczyliśmy na ten projekt około 30 mln zł, z czego mniej więcej dwie trzecie na technologię, procesy, zespół i marketing. Przez pierwsze trzy lata inwestowaliśmy średnio 6 mln zł rocznie, a w ubiegłym już 12 mln zł. W najbliższych latach planujemy utrzymać lub nawet zwiększyć nakłady — mówi Paweł Kozłowski, współzałożyciel Mamyito.
Cierpliwi przedsiębiorcy
W okresie pandemii COVID-19 przedsiębiorcy szukali dywersyfikacji. Paweł i Przemysław Kozłowscy, Artur Wyszyński oraz Wojciech Filiks, działający w branżach usługowej, budowlanej i produkcyjnej, postanowili wykorzystać doświadczenie, umiejętności i infrastrukturę do podboju e-grocery. Wyhamowanie gwałtownie rosnącego w lockdownie rynku i wycofanie się części istotnych graczy (np. Everli i Barbory) ich nie zniechęciło, wręcz przeciwnie.
— Każde przedsięwzięcie wiąże się z ryzykiem, trzeba być gotowym na wzloty i upadki, jako przedsiębiorcy doskonale o tym wiemy. Na tle finansowanej przez fundusze lub duże sieci handlowe konkurencji wyróżniamy się korzystaniem wyłącznie z własnego kapitału. Zakładamy, że branża osiągnie w Polsce dojrzałość za 5-10 lat. Chcemy do tego czasu zoptymalizować biznes. Bariera wejścia na rynek jest już teraz bardzo duża, a horyzont oczekiwania na rozpędzenie rozwoju rynku długi i kosztowny. Dlatego oprócz kapitału trzeba mieć cierpliwość, a tej nam nie brakuje — mówi Paweł Kozłowski.
Planowane zakupy w stolicy
Spółka podkreśla, że e-grocery ma trzy oblicza.
— Jedno z nich to q-commerce, czyli zakupy z ekspresową dostawą. Z wielu graczy w Polsce zostało kilku i wydaje się, że zaczynają nabierać odpowiedniej skali. Kolejna grupa to e-sklepy sieci handlowych oraz marketplace’y, w których problemem jest zagwarantowanie dostępności wszystkich zamówionych produktów. My działamy w trzecim obszarze, czyli planowanych z wyprzedzeniem zakupów dostarczanych z własnego magazynu. Osiągamy około 99-procentową terminowość i kompletność dostaw – tłumaczy Kamil Kopania, prezes Mamyito.
Choć pod względem IT czy logistyki e-sklep jest gotowy do ekspansji geograficznej, to nie rozpocznie jej do czasu uzyskania rentowności w aglomeracji warszawskiej. W ocenie Mamyito część konkurencji przedwcześnie przepaliła pieniądze na rozwój w wielu miastach, nie zapewniając obsługi na odpowiednim poziomie. Za najatrakcyjniejsze kierunki spółka uznaje konurbację górnośląską, Trójmiasto, Poznań, Wrocław i Kraków. Nie wyklucza pozyskania partnera finansowego do ekspansji.
Tyle trzykomorowych samochodów dostawczych ma we flocie Mamyito.
Mniej więcej taki odsetek klientów e-sklepu pochodzi z terenów podmiejskich wokół Warszawy.
Efektywne skalowanie
Duże sieci rozwijające e-commerce mają przewagę w zakresie warunków zakupów. Siłą Mamyito ma być duża elastyczność w IT.
— Dużo pracy włożyliśmy przez cztery lata w integrację z systemami dostawców, żeby odbierać od nich już zamówiony przez konsumenta towar, a magazyn mieć zatowarowany w minimalnym stopniu. Dzięki temu wartość marnującej się u nas żywności nie przekracza 1 proc. obrotów, co jest ewenementem na rynku — przekonuje Kamil Kopania.
— Zakładamy osiągnięcie rentowności operacyjnej w ciągu 12-24 miesięcy przy skali ok. 70 mln przychodów rocznie. Daleko nam jeszcze do tego poziomu. W tym roku nadal skupiamy się na efektywności, a od przyszłego zamierzamy dynamicznie zwiększyć obroty. W drugim kwartale urosły o połowę wobec pierwszego. W kwietniu ruszyliśmy w Warszawie z pierwszą wielokanałową kampanią reklamową. Potrzebujemy jeszcze trochę czasu, by zdobyć zaufanie szerszego grona konsumentów — dodaje Paweł Kozłowski.
Osiągnięciu rentowności sprzyja własna infrastruktura logistyczna. W miejscowości Władysławów niedaleko Piaseczna właściciele spółki mają własne hale, w których wydzielają elastycznie przestrzeń pod e-grocery. Istnieje możliwość dobudowy kolejnych, więc firma jest zabezpieczona na co najmniej trzy–cztery lata.
Niewykluczone przejęcia
W ciągu roku Mamyito rozszerzyło asortyment o ok. 30 proc. do 5,5-6 tys. artykułów od świeżych i suchych produktów spożywczych po chemię gospodarczą i karmę. Wraz ze wzrostem skali będzie ją powiększać. Rosnąć chce przede wszystkim organicznie.
— Rozważaliśmy już przejęcie kilku firm, jednak po głębszej analizie zawsze kończyło się tak samo: nie znajdowaliśmy dodatkowej wartości poza bazą klientów. Jesteśmy otwarci na rozmowy z podmiotami, które mogłyby uzupełnić nasze doświadczenie czy kompetencje. W tym momencie żadnych rozmów nie prowadzimy — mówi Paweł Kozłowski.
Polski rynek e-grocery jest wciąż ubogi, a potrzebuje dwóch–trzech silnych graczy. Decydującym czynnikiem sukcesu w branży jest fulfillment, czyli proces pakowania zamówień. Frisco wygrało rynek i dziś jego pozycja wydaje się niezagrożona, bo szybko i w rozsądny sposób wdrażało automatyzację. Ówcześni konkurenci żyli w iluzji, że e-commerce można prowadzić ze stacjonarnych sklepów. Nie można.
Duże szanse na drugą pozycję ma Auchan, szczególnie jeśli uruchomi nowy, automatyczny magazyn w technologii Ocado. Sieć postawiła po latach na automatyzację z brytyjskim partnerem. To odważny wybór, niepozbawiony ryzyka — technologia Ocado jest bardzo droga, a wartość koszyka w Polsce jest o połowę mniejsza niż w Wielkiej Brytanii.
Działalność operacyjna Carrefoura jest zbyt podstawowa, aby osiągnąć sukces, a Biedronka raczej bawi się w e-commerce w modelu będącym ślepą uliczką. Mamyito.pl ma więc szansę na sukces, o ile jest gotowe na poważną inwestycję. Wybór odpowiedniego modelu automatyzacji fulfillmentu zapewni perfekcyjną poprawność zamówień przy niskim koszcie ich kompletacji. Postawienie na niewłaściwy system oznacza dobrą jakość zamówień, ale zabójczy koszt pakowania. Natomiast brak automatyzacji to pewna porażka.