Menedżer nie może być szarą eminencją

Aneta Królak
02-03-2001, 00:00

Menedżer nie może być szarą eminencją

Z Jackiem Santorskim, dyrektorem programowym IPB, rozmawia Aneta Królak

Jacek Santorski, psycholog, przekonuje, że budowanie wizerunku firmy oparte jedynie na popularności medialnej ich zarządzających jest niebezpieczne. Wartością dla akcjonariuszy i klientów i tak pozostanie wynik spółki. Poza tym nadmierna ekspozycja menedżerów może zdewaluować ich siłę i obniżyć notowania.

„Puls Biznesu”: Czy można wyodrębnić tendencje w zarządzaniu charakterystyczne dla menedżerów prowadzących spółki publiczne?

Jacek Santorski: Spółka publiczna musi w szczególny sposób dbać o zarządzanie wizerunkiem. Podczas gdy każdy biznes dba dziś o swoje notowania w oczach klientów, spółka publiczna musi dbać też o dostawców, i to dostawców zasobów kluczowych — kapitału. O public relations finansów powinien dbać zarządca i aktywny akcjonariusz każdego biznesu, zwłaszcza jeśli ma mniej zaangażowanych na co dzień inwestorów. Bywałem świadkiem i sam kiedyś doświadczyłem bolesnych skutków niefrasobliwości w tym zakresie. Realia spółki publicznej wymuszają więc profesjonalizm.

„PB”: Czy można pokusić się o stwierdzenie, że zarządzanie firmą notowaną na giełdzie jest trudniejsze, choćby ze względu na konieczność prowadzenia zupełnie otwartej działalności, bardziej niż inne firmy narażonej na weryfikację poczynań przez inwestorów i analityków?

JS: Transparentność decyzji i ich konsekwencji może mobilizować do właściwego, profesjonalnego i uczciwego działania. Mogą mieć z tym kłopot menedżerowie przyzwyczajeni do „polityki”, machiawelizmu, metod „mafijnych”. W spółce publicznej trudniej jest rozwinąć skrzydła szarym eminencjom, jakiemuś „wielkiemu bratu”, który kierując się swoimi kaprysami i ukrytymi interesami pociąga za sznurki. Jawność finansów i spraw personalnych przy zachowaniu zdrowych zasad tajemnicy biznesowej obejmującej nowe pomysły produktowe, marketingowe czy planowane przekształcenia, mogą wyjść i firmom, i ich menedżerom na dobre. Chyba, że ktoś czuje się lepiej w „toksycznych rodzinach”.

„PB”: Jak osobowość menedżera zarządzającego wpływa na rynkowy wizerunek spółki? Na ile obraz szefów dużych spółek jest wynikiem cech ich charakterów, a na ile jest determinowany przez branżę, w której działa ich firma, oraz przez specyfikę (kulturę wewnętrzną) samej spółki?

JS: Żyjemy w czasach socjotechniki, władzy mediów i potęgi „opakowań”. Dlatego społeczny wizerunek ludzi stojących na czele spółek może być jednym z czynników wręcz określających ich wartość. Ciekawym paradoksem jest to, że inwestorzy i gracze giełdowi kierują się z jednej strony ściśle analitycznymi kryteriami, studiują wyniki i wskaźniki ekonomiczne, z drugiej zaś strony wiemy, że wiele decyzji — także biznesowych — podejmują intuicyjnie lub emocjonalnie, a swojej inteligencji używają po to, by zracjonalizować powzięty półświadomie wybór. Na to zaplecze procesu decyzyjnego wpływać mogą różne czynniki, a wśród nich — skojarzenia emocjonalne z osobą lub — mówiąc bardziej precyzyjnie — z wizerunkiem człowieka, który zdaje się odpowiadać za prowadzony biznes. Nie myślę, żeby inwestorzy byli na tyle naiwni, aby podążać za dość powszechnym w życiu publicznym prawem: „przetrwają najpiękniejsi”. Nie pozyskają też zaufania ci, którzy w myśl zasady: „wyróżniaj się lub zgiń” dbają bardziej o obecność w mediach niż o to, jak się w nich prezentują. Inwestorzy ufają przede wszystkim tym, którzy demonstrują stabilność, profesjonalizm, żelazną konsekwencję i uczciwość. Tak się składa, że są to czynniki wiarygodności szczególnie istotne dla ludzi stojących na czele banków i innych instytucji finansowych. Liderom innych branż może wystarczyć, że będą mili i skuteczni. Należy też pamiętać, że coś, co naprawdę działa, może też wyrządzać szkody. Zdemaskowana i nagłośniona przez media niespójność deklaracji i zachowań lidera firmy może trwale obniżyć jego wiarygodność, a odium tego spływa na cały biznes.

„PB”: Wojciech Kostrzewa, Maria Wiśniewska i Ryszard Krauze są znanymi postaciami świata biznesu. Przyczyniły się do tego także media, które dosyć często pokazują ich sylwetki lub komentują wydarzenia zachodzące w ich firmach. Czy na podstawie jedynie ich rynkowego wizerunku (także tego mniej oficjalnego) mógłby Pan podjąć się stworzenia ich portretów psychologicznych?

JS: Nie miałem okazji prowadzić systematycznych badań ani osobowości tegorocznych laureatów, ani społecznej percepcji wizerunków ich samych i ich firm. Psychologia biznesu nie jest dziedziną pozwalającą orzekać cokolwiek tylko na podstawie subiektywnej obserwacji. Prywatnie mogę jedynie powiedzieć, że menedżerowie zwycięskich spółek są dla mnie postaciami wystarczająco wyrazistymi, aby spełniać wyjściowe spośród wymienionych wcześniej kryteriów popularności, ale jawią się także jako wystarczająco spójni i wiarygodni, aby uruchamiać głębiej ugruntowane, pozytywne skojarzenia. Oby nie zdewaluowała ich siły nadmierna ekspozycja.

Na koniec ostrzeżenie — nie dajmy się zwariować psychologii. Spółce, w której źle się dzieje biznesowo, medialne terapie mogą co najwyżej pomóc na krótką metę.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Aneta Królak

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Menedżer nie może być szarą eminencją