Aby dokonać prawdziwej, długotrwałej zmiany społecznej, nie wystarczy szlachetny poryw serca. Udzielając pomocy spontanicznie, bez należytego przygotowania, można zmarnować nawet największe zasoby lub — co gorsza — utwierdzić beneficjentów w bezczynności, marazmie i wywołać poczucie rozczarowania u darczyńców. Dlatego w działalności dobroczynnej bardzo pożądany jest możliwie dokładny plan, określający, jakie pozytywne przeobrażenia chcemy wywołać i na podstawie jakich kryteriów ocenimy powodzenie naszego przedsięwzięcia. Należy zadbać również o instrumenty finansowe i prawne, które sprawią, że udzielone wsparcie przyniesie pożądany skutek.
To przekonanie leży u podstaw indywidualnego doradztwa dobroczynnego — usługi Banku BGŻ BNP Paribas, która odpowiada na oczekiwania klientów bankowości prywatnej, ujawnione m.in. w Indeksie Dobroczynności BNP ParibasWealth Management. 67 proc. uczestników tego badania na świecie i 78 proc. w Europie uważa, że aby być efektywnym filantropem, trzeba korzystać z pomocy konsultantów. 51 proc. ankietowanych zasięga porad dotyczących filantropii u rodziny, 39 proc. u doradców i w agencjach do spraw dobroczynności, a 37 proc. u zewnętrznych ekspertów.
— Pomagamy naszym klientom w realizacji ich inicjatyw społecznych — od etapu opracowania koncepcji po jej wdrożenie. Działania te wpisują się w zainicjowany przez australijskiego etyka Petera Singera ruch, nazywany efektywnym altruizmem — chodzi w nim o poszukiwanie, zastosowanie i popularyzację najbardziej efektywnych sposobów poprawy sytuacji potrzebujących — podkreśla Andrzej Ząbek, dyrektor departamentu bankowości prywatnej w BGŻ BNP Paribas.
Efektywny altruizm
Dział zajmujący się konsultingiem filantropijnym w Grupie BNP Paribas powstał w 2008 r. Zdaniem menedżmentu, o skuteczności tego zespołu decyduje to, że korzysta z doświadczenia międzynarodowych instytucji charytatywnych i wyników badań socjologicznych. Każdy darczyńca jest inny, dlatego nie zdają egzaminu uniwersalne strategie wsparcia. Bankowi doradcy uczestniczą więc w stworzeniu indywidualnego planu działalności filantropijnej, zbieżnego z priorytetami, aspiracjami i oczekiwaniami poszczególnych użytkowników private bankingu.
Co równie ważne: konsultanci nie narzucają klientom celów i metod udzielania pomocy. Naczelna zasada brzmi: wolę ofiarodawcy w każdej sytuacji trzeba uszanować. Specjaliści BNP Paribas podpowiadają darczyńcom, jak stworzyć plan działania, pokazują dobre praktyki z całego świata, pomagają nawiązać kontakty z przedstawicielami tzw. trzeciego sektora. Próbując wytłumaczyć, na czym polega rola konsultanta, dyrektor Andrzej Ząbek pokazuje jeden z humorystycznych rysunków Andrzeja Mleczki, przedstawiających dwóch mężczyzn z transparentami. Na pierwszym jest napisane „Nie mam środków!”, na drugim — „Nie mam celów!”.
— Trudno lepiej oddać naszą rolę. Czasem nasi klienci po prostu czują potrzebę zaangażowania społecznego, ale nie mają do końca sprecyzowanego celu. Możemy pomóc dobroczyńcom wybrać najlepszy dla nich sposób dokonania tak wyjątkowej inwestycji — tłumaczy przedstawiciel BGŻ BNP Paribas. Według przedstawicieli ruchu efektywnego altruizmu, w działaniach społecznych zastosowanie mają dokładnie te same standardy, które zapewniają sukces w biznesie. Jak powiedział Yann Borgstedt, szwajcarski biznesmen i założyciel Womanity Foundation: „Gdybyśmy zarządzali naszymi biznesami tak spontanicznie, jak zazwyczaj wydajemy pieniądze na dobroczynność, to szybko byśmy zbankrutowali”. Nie dla wszystkich zrozumiałe jest zaangażowanie banku na polu filantropii indywidualnej. Pojawia się zarzut, że powinien zajmować się pomnażaniem, a nie rozdawaniem pieniędzy swoich klientów.
— Najprostsza odpowiedź na ten zarzut brzmi: klienci mają potrzeby, a my, fachowcy od bankowości prywatnej, pomagamy najlepiej je zrealizować. W filantropii też w końcu chodzi o inwestycje, tyle że o wyjątkowym, emocjonalnym charakterze — podkreśla Andrzej Ząbek.
Wolontariusze, łączcie się!
O tym, że spontaniczne i impulsywne działania nie rozwiązują problemów społecznych, wiedzą także w Fundacji Legii. Stołeczny klub piłkarski od dawna wspiera akcję Świąteczna Paczka, przekazuje koszulki i piłki na licytacje WOŚP Jurka Owsiaka, a także organizuje charytatywne mecze i treningi dla dzieci i młodzieży. W pewnym momencie działań CSR (ang. corporate social responsibility) było tak wiele, że przy Łazienkowskiej zaczęto się głowić, jak nadać im planowy i konsekwentny charakter.
— Było to działanie oddolne. Impuls, by inicjatywy CSR ująć w ramy organizacyjne, wyszedł od środowiska legijnego: kibiców, działaczy klubowych, piłkarzy. Chyba nam wszystkim zależało na tym, aby nie tyle podpinać się pod czyjeś akcje, ile realizować własny program odpowiedzialności. Tak rok temu powstała Fundacja Legii — opowiada jej prezes Anna Mioduska.
Program fundacji obejmuje m.in. pomoc świetlicom środowiskowym i socjoterapeutycznym, korepetycje dla maturzystów, których rodziców nie stać na ich finansowanie, organizację imprez integracyjno- -edukacyjnych, a także integrację osób niepełnosprawnych. Te działania wpisują się w modny ostatnio kierunek CSR — wolontariat kompetencji. Duże doświadczenia na tym polu ma również Imperial Tobacco Polska, którego pracownicy — koordynatorzyz działu utrzymania ruchu — bezpłatnie dzielą się wiedzą techniczną ze studentami Politechniki Poznańskiej i uczniami wielkopolskich szkół ponadgimnazjalnych o profilu technik-mechanik, technik-mechatronik i technik-elektronik.
— Celem inicjatywy jest przygotowanie do wejścia na rynek pracy kilkudziesięciu osób, które po 30-godzinnych warsztatach będą mogły ubiegać się o posady na konkretnych stanowiskach — operator maszyn, operator mechanik, młodszy elektronik czy technik utrzymania ruchu. W zajęciach chodzi głównie o nabywanie umiejętności praktycznych, najbardziej wartościowych z punktu widzenia pracodawców — informuje Marta Laskowska, specjalista ds. zarządzania wiedzą w Imperial Tobacco Polska.
Mały dużo może
Utarło się przekonanie, że CSR jest domeną międzynarodowych korporacji. Trudno się dziwić, skoro niektórzy przedstawiciele sektora MSP na pytanie o społeczne zaangażowanie odpowiadają: „nie mamy czasu”, „jesteśmy za mali”, „nasza branża temu nie sprzyja”. Nawet przedsiębiorstwa średniej wielkości rzadko wydają raporty poświęconetej sferze działalności. A jednak są przykłady mniejszych przedsiębiorstw obalających ten stereotyp. Wspomnijmy choćby o polskiej technologicznej spółce Astor.
— Współpraca ze szkołami i uczelniami technicznymi, wyposażanie uczelnianych laboratoriów, szkolenie studentów, organizacja konkursu na najlepszą pracę dyplomową czy wspieranie rozwoju kompetencji inżynierów poniżej czterdziestki to tylko część naszych działań spod znaku CSR — zaznacza Stefan Życzkowski, prezes firmy Astor. Jest przekonany, że wkrótce nikt nie będzie łączyć społecznej odpowiedzialności wyłącznie z wielkimi koncernami. Zna niejedno małe przedsiębiorstwo technologiczne, które za cel obrało sobie edukację cyfrową społeczeństwa, poprawę stanu środowiska naturalnego czy sponsoring.
— Co do naszej spółki — chcemy pokazać, że CSR to naturalny krok dla każdej firmy, która osiągnęła dojrzałość rynkową, niezależnie od jej rozmiaru i sektora gospodarki. Dlatego szerzymy tę ideę wśród biznesowych maluchów i średniaków, czego przejawem jest m.in. publikacja kolejnego raportu o społecznej odpowiedzialności. Takie opracowanie pozwala poznać firmę od środka, jej kulturę organizacyjną i to, jakie wartości nam przyświecają — mówi Stefan Życzkowski.
Podkreśla, że działania zewnętrzne, jeśli prowadzone są racjonalnie i systemowo, nigdy nie pozostają bez wpływu na kondycję przedsiębiorstwa, atmosferę wśród pracowników, morale całego zespołu i poszczególnych zatrudnionych. To zaś oznacza sukces wizerunkowy, a ostatecznie lepsze wyniki finansowe. — Dobrze zaplanowana strategia CSR w sektorze MSP przekłada się na znaczący rozwój wszystkich pracowników i zespołów, a tym samym — całego przedsiębiorstwa — nie ma wątpliwości Stefan Życzkowski.
Zacznij od swojego podwórka
Z różnych sondaży dotyczących CSR wynika, że przez społeczną odpowiedzialność biznesu Polacy rozumieją przede wszystkim troskę o pracowników. Tymczasem Tadeusz Tyszka, psycholog ekonomiczny z Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie, twierdzi, że krajowi przedsiębiorcy lekceważą tę sferę. Z badań, które przeprowadził, wynika, że gdy się okaże, że sprzedawany produkt jest zepsuty lub szkodliwy dla zdrowia, firmy szybko rezygnują z zysków.
Ale gdy chodzi o zmiany technologiczne podnoszące bezpieczeństwo i higienę pracy, przedsiębiorcy zastanawiają się dłużej. I często wybierają zarobek czy raczej — w tym przypadku — oszczędność. Katarzyna Cyran, specjalistka HR w Shell Business Operations Kraków, jest wobec pracodawców mniej krytyczna.
Przyznaje, że niektórzy zbyt mało dbają o pracowników, lecz — jej zdaniem — niekoniecznie wynika to ze złej woli, raczej z pewnej nieudolności. Tłumaczy to na przykładzie podejścia do reprezentantów pokolenia Y, których ambicje wykraczają poza czynniki finansowe: chcą się rozwijać, mieć czas dla siebie i robić w pracy to, co faktycznie daje im satysfakcję.
— W naszej krakowskiej jednostce zatrudniamy 2,3 tys. osób, a średnia wieku to 29 lat. Podcięlibyśmy młodym ludziom podciąć skrzydła, gdybyśmy zapomnieli o partnerstwie i wyznaczaniu obowiązkótwiew dalekich od rutyny — wskazuje Katarzyna Cyran.
Zaznacza, że sposób traktowania pracowników to papierek lakmusowy autentyczności działań CSR. Uważa, że zabieganie o poprawę warunków życia lokalnej społeczności powinno iść w parze z odpowiedzialnym zarządzaniem tzw. zasobami ludzkimi, programami rozwoju talentów i rzetelnym wynagradzaniem za wyniki. Wygląda na to, że nie wystarczy sponsorowanie gminnego klubu sportowego. Przedsiębiorca-filantrop, któremu nie zależy na jakości relacji pracodawca — pracownik, szybko doczeka się łatki hipokryty i pozera. Pierwsza zasada CSR brzmi: zacznij od własnego podwórka.