Model działania firmy rodzinnej do przebudowy

opublikowano: 23-10-2018, 22:00

Długotrwałe kontrakty i zaufanie mogą nie wystarczyć, aby rozwijać biznes przekazywany z pokolenia na pokolenie — uważają eksperci.

Niemal wszyscy liderzy nowego pokolenia firm rodzinnych widzą szanse rozwoju w ich środowiskach biznesowych, czyli w gronie podmiotów współpracujących ze sobą, m.in. w celu poszukiwania innowacji. Taki sygnał płynie z ankiety Deloitte przeprowadzonej wśród sukcesorów z 52 państw (w tym Polski). Objęto nią 575 osób, które kierują przedsiębiorstwami od maksymalnietrzech lat lub w ciągu najbliższych trzech lat obejmą w nich kierownicze stanowiska. Jak podkreślają eksperci, w tym podejściu do działania w ekosystemach biznesu widać pewne „ale”.

Co do szans rozwoju dzięki wspomnianym relacjom — jest do nich w pełni przekonanych 56 proc. badanych, 39 proc. zgadza się z częściowo, 4 proc. nie ma zdania, a 2 proc. jest temu całkowicie przeciwnych. Jednocześnie 33 proc. ankietowanych dostrzega w ekosystemach potencjalne zagrożenie dla stabilności i trwałości ich firm, przy czym tylko 4 proc. respondentów obawia się tego zdecydowanie. Według autorówbadania, choć płynie z niego optymizm, to jednak w biznesach rodzinnych nie widać pomysłu na wykorzystanie zmian, których doświadcza rynek, czyli cyfrowych innowacji i dynamicznej konkurencji.

— W konsekwencji mogą one pozostać w tyle. Sposób prowadzenia firmy rodzinnej, polegający przede wszystkim na długotrwałych relacjach i kontraktach oraz zaufaniu, już nie wystarcza. Konieczna jest zmiana w modelu działania — komentuje Adam Chróścielewski, partner w dziale audytu, lider ds. praktyki ds. firm rodzinnych w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte.

Według ekspertów, kontrastem dla długoterminowych, obejmujących nawet niejedno pokolenie, relacji biznesowych jest również zmieniający się charakter zależności na rynku — od konkurencyjnego do partnerskiego. Konieczność szybszego przystosowania się do zmian i reakcji na nie sprawia, że — jak wynika z badania — w ostatnich trzech latach u 65 proc. respondentów wzrosła liczba podmiotów, z którymi regularnie współdziałają, nie licząc klientów i stałych dostawców. W ankiecie padło pytanie, czy środowiska biznesowe są zagrożeniem dla kontroli, jaką rodzina sprawuje nad firmą.

Większość takiej groźby nie dostrzega, obawia się tego 32 proc. ankietowanych. Jednocześnie ponad połowa badanych przyznaje, że gdyby to było koniecznie, powinni zmienić — w pewnym stopniu lub zasadniczo — podejście do współpracy, przejęć, fuzji i sojuszy. Okazuje się, że wśród badanych firm przejęcia były najczęstszym rodzajem łączenia się podmiotów. Jako główny tego cel wskazują osiągnięcie wzrostu i efekt skali, a dla 30 proc. znaczenie ma dostęp do innowacji.

— Dla firm rodzinnych kluczowe są wartości. Łączące się ze sobą przedsiębiorstwa muszą do siebie pasować pod wieloma względami — zwraca uwagę Paweł Orfinger, dyrektor ds. rozwoju i członek zarządu Hotele SPA Dr Irena Eris.

Jak wyjaśnia, gdy rodzi się plan przejścia w inne ręce, poszukiwani są przede wszystkim nabywcy, którzy gwarantują podtrzymanie wartości wypracowanych przez lata w firmach rodzinnych. Paweł Orfinger przyznaje, że obecnie poważnym problemem jest ich sukcesja — i nierzadko jedynym wyjściem jest przekazanie firmy komuś spoza kręgu rodzinnego. Również wtedy istotne jest to, czy ta nowa strona pozwoli kontynuować kulturę i zasady wielopokoleniowego biznesu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Iwona Jackowska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Wyniki spółek / Model działania firmy rodzinnej do przebudowy