NA AUTORYTET TRZEBA ZASŁUŻYĆ
W kierowaniu zespołem, osobowość przywódcy jest ważniejsza niż przypisane do jego stanowiska uprawnienia
Krótkie kariery: Ścieżki kariery ludzi morza są krótkie. Byłem kapitanem okrętów, statków handlowych, obecnie jestem superintendentem. Robię to, co sprawia mi satysfakcję, choć wiem, że możliwości awansu już raczej wyczerpałem. Marzę o rejsie dookoła świata na własnym jachcie, oczywiście z zawinięciem do siedziby mojego norweskiego armatora — opowiada kapitan Lech Soroka. fot. Grzegorz Kawecki
Kapitan statku, jak żaden inny przywódca, ma możliwość wnikliwego obserwowania mechanizmów rządzących zespołami ludzi. W czasie trwających miesiącami rejsów jest przecież skazany na obcowanie ze swoimi podwładnymi przez 24 godziny na dobę. Wnioski z tych obserwacji często mają charakter uniwersalny. Można je wykorzystać przy zarządzaniu ludźmi w firmie.
Kompletując załogę okrętu szkolnego Iskra, najpierw znalazłem sobie zastępcę, później wspólnie dobieraliśmy ludzi, którzy mieli pełnić, inne kluczowe funkcje na okręcie. Oprócz fachowości braliśmy pod uwagę cechy charakteru, które pozwoliłyby im skutecznie kierować mniejszymi grupami osób. Wszyscy musieli być twardymi ludźmi, co nie oznacza brutalności lecz raczej stabilność osobowości i umiejętność działania w warunkach ekstremalnych.
Błędem często popełnianym przez przywódców jest przejmowanie obowiązków przypisanych niższym szczeblom. Szef nie może wszystkiego wykonywać sam. Aby sprawnie dowodzić organizacją, potrzeba przynajmniej dwóch zaufanych ludzi. Na okręcie są nimi chief pokładowy i maszynowy.
Pierwsza z nich to tacy, którzy wolą zarządzać zespołami, na które zostali skazani przez pracodawcę. Znam kapitanów nie lubiących pływać ze znajomymi i przyjaciółmi. To ludzie, którzy tak głęboko wierzą w swoje umiejętności zawodowe i stabilną osobowość, że gotowi są pracować z każdym zespołem. Niektórzy wychodzą z założenia, że nieważne jakiej narodowości i koloru skóry są ich ludzie, co jedzą i jak bardzo mają skrzywione osobowości wskutek długotrwałego pobytu na morzu itd. Takie podejście na dłuższą metę jest jednak niezdrowe dla załogi i dowódcy.
Druga grupa to szefowie, którzy przynajmniej na kluczowe stanowiska wolą powoływać znane sobie, zaufane osoby.
Ostatnią kategorią przywódców, do której zaliczyłbym siebie, są ludzie za wszelką cenę dążący do obsadzenia wszystkich istotnych funkcji znanymi sobie fachowcami. Czasami jednak takie podejście do rekrutacji załogi budzi podejrzenia armatora — dlaczego właśnie na tych ludziach tak bardzo zależało kapitanowi? Taki sposób kompletowania zespołu oznacza dla jego szefa przejęcie całkowitej odpowiedzialności za wyniki pracy.
Kiedy pływałem jako kapitan statku handlowego, przeprowadzałem zawsze krótkie rozmowy z nowymi członkami załogi wchodzącymi na pokład. Jeden z nowo zatrudnionych marynarzy okazał się... kombajnistą ze Świecia, który nigdy nie widział z bliska statku. Ktoś podpowiedział mu, że pływanie to szansa na dobre zarobki i załatwił kontrakt. Zaproponowałem mu dwa tygodnie próby. Jeśli nie nauczyłby się podstawowych czynności, których wymaga się od marynarza, miał być odesłany na ląd. Ten człowiek chciał pływać. Codziennie trenował np. rzucanie rzutką od liny cumowniczej.
Po dwóch tygodniach nie stwarzał już zagrożenia dla siebie i innych. Po pół roku był jednym z najlepszych marynarzy, bo oprócz tego, czego nauczył się na statku, kwalifikacje ślusarza i spawacza zdobyte na lądzie czyniły go w pewnych sytuacjach niezastąpionym. Minęły trzy lata, a on nadal pływa.
Kapitan statku musi być z jednej strony twardym i wymagającym człowiekiem — profesjonalistą znającym doskonale swoją pracę. Z drugiej zaś, nie może zamykać się tylko w kręgu swoich obowiązków i przywilejów, co często zdarza się dowódcom. Powinien być otwarty na problemy podwładnych i to zarówno te zawodowe, jak i prywatne. Nie wolno mu powiedzieć: jestem teraz zajęty, zostawcie mnie w spokoju.
W czasie jednego z rejsów na statku handlowym, na którym byłem drugim oficerem, dowiedziałem się, że pewien marynarz ma poważne problemy rodzinne, tymczasem statek znajdował się u wybrzeży Stanów Zjednoczonych. Powrót do kraju samolotem był wówczas wydatkiem przekraczającym możliwości finansowe przeciętnego członka załogi. Aby mógł wrócić na koszt armatora, trzeba było udowodnić, że jest chory. W porcie poszedłem z marynarzem do lekarza, któremu obaj wmawialiśmy, że mój człowiek odczuwa bóle serca. Wyniki badań tego nie potwierdzały, jednak lekarz poinformowany, że „pacjent” jest marynarzem, który od pół roku nie był w domu, bez mrugnięcia okiem wypisał zaświadczenie o konieczności odesłania go do kraju.
Jednym z najtrudniejszych zadań dla studentów na okręcie szkolnym jest wspinanie się po masztach i chodzenie po rejach, kilkadziesiąt metrów nad pokładem. Dla wielu to zadanie jest na pozór niewykonalne. Aby przełamać ich obawy, wspinałem się na wysokości bez zabezpieczenia, udowadniając, że rozkazy, które otrzymali, nie są tylko utrudniającym życie wymysłem. Jednocześnie pokazywałem, że jestem takim samym członkiem załogi, tylko wyżej postawionym w hierarchii służbowej.
Kiedy rozpoczynałem karierę we flocie handlowej jako oficer, obserwowałem kapitana, który jednych ludzi nakłaniał do wykonywania poleceń „łamiąc” ich, a z innymi negocjował. Wydawało mi się wówczas, że brak mu konsekwencji. Tymczasem było to chytre i skuteczne działanie. Na przykład z marnym kucharzem negocjował dopóki nie nadarzyła się okazja wysadzenia go na ląd. Zrobił to w pierwszym porcie, z którego mógł go odesłać do Polski. Takim rozwiązaniem zaskoczył nas wszystkich, a najbardziej kucharza.
Problemy techniczne można rozwiązać prawie zawsze. Wszystko zależy od poziomu profesjonalizmu. Natomiast nie ma sposobu, aby zajrzeć do umysłu człowieka.
Na morzu istotna jest umiejętność obserwowania zachowań sygnalizujących, że ktoś jest bliski załamania. Przywódca musi wyciągać wnioski z pozornie nieistotnych zdarzeń i interweniować, zanim zła kondycja psychiczna konkretnej osoby zacznie się przejawiać w sposób drastyczny. Czasami lekarstwem na takie problemy jest zwykła rozmowa w cztery oczy.
Oficerowie marynarki, podobnie jak menedżerowie firm, biorą udział w szkoleniach z udziałem psychologów. Ci specjaliści uczą jednak przede wszystkim definiowania objawów pewnych zaburzeń psychicznych, lecz nie dają recept na ich złagodzenie. Te musi znaleźć przywódca, bazując na własnym doświadczeniu.
Podczas służby w marynarce wojennej moi dowódcy zarzucali mi nieraz, że za rzadko melduję o tym, co dzieje się na moim okręcie. Zwykle odpowiadałem, że nie zaszło nic takiego, czym warto by zaprzątać im głowy. Zdawanie raportów nie jest potrzebne w sytuacji, gdy organizacja działa bez zarzutu.
Regulamin zaś powinien odgrywać rolę ostatecznej wyroczni. Kurczowe trzymanie się przepisów szkodzi organizacji. Regulamin mówi, co musisz zrobić, tymczasem lider powinien odpowiadać sobie na pytanie, co powinien zrobić, aby organizacja działała sprawnie.
W każdej organizacji funkcjonują różne grupy koleżeńskie i sitwy. Na statku potrafią być bardzo uciążliwe. Próby ich likwidacji to walka z wiatrakami. Zawsze starałem się dogadać z ich liderami, a nawet pomagać im w budowaniu autorytetu wśród pozostałych marynarzy. Taki człowiek, którego słuchają, pozwala zlikwidować najniższy szczebel zarządzania. Jeżeli on uzna wydane polecenie za słuszne, pozostali będą je wypełniać nawet nie pilnowani. Lider nieformalnej grupy czuje się nobilitowany powierzoną mu funkcją.
Często lekceważy się odpowiedzialność osób zajmujących najniższe szczeble hierarchii służbowej. Tymczasem na morzu od nich zależy nieraz bezpieczeństwo ludzi, statku i ładunku.
Kiedy zostałem kapitanem na moim pierwszym okręcie, przez pół roku myślałem głównie o ewentualnych awariach, które mogą się przydarzyć. Planowałem wcześniej, co zrobię, jeśli okręt wejdzie na mieliznę lub na pełnym morzu nastąpi awaria maszyny. Takie planowanie awarii „na sucho” ułatwia kierowanie organizacją, gdy rzeczywiście znajdzie się ona w sytuacji krytycznej. Prędzej czy później przychodzi taki moment, w którym los statku i załogi zależy tylko od decyzji kapitana. Lepiej zawczasu przemyśleć, jak należałoby się wówczas zachować.
Notowali:
Aneta Królak, Wojciech Kowalczuk