Drugi na XXV Forum Ekonomicznym w Krynicy-Zdroju panel prowadzony przez „Puls Biznesu” zatytułowany został „Nowe DNA państwowych przedsiębiorstw — Duże, Nowoczesne, Ambitne”. Jego lejtmotywem była teza, że państwowe wcale nie musi znaczyć gorsze. Szefowie pięciu spółek lub grup spółek podczas panelu, prowadzonego przez Łukasza Koryckiego, zastępcę redaktora naczelnego „PB”, pokrótce opowiedzieli, jak przebiegało/przebiega przekształcanie nieefektywnych molochów w podmioty działające na zasadach rynkowych, jak ich firmy dają sobie radę z konkurencją oraz z zależnościami państwowymi.
Stracone dwie dekady
Prezesi reprezentowali różne branże, ale znaleźli wspólny mianownik — opinię, że transformacja w ich firmach zaczęła się nie ćwierć wieku temu, lecz zaledwie… kilka lat temu. Igor Chalupec, który uczestniczył już w przemianach Banku Pekao, jako wiceprezes, oraz PKN Orlen, jako prezes, stwierdził, że obecne przekształcanie Ruchu stało się jego zadaniem najcięższym.
Z zaskoczeniem odnalazł firmę jakby zatrzymaną na przełomie PRL i III RP, wymagającą remontu znacznie głębszego, niż się wydawało. Istotnym problemem, odróżniającym Ruch od spółek innych panelistów, jest struktura kadrowa — ajenci są grupą specyficzną, w której ciężko wprowadza się zasady ładu korporacyjnego.
Dla Jakuba Karnowskiego, prezesa Grupy PKP, oraz Adama Purwina, prezesa PKP Cargo, kluczem do zmiany kolejarskiego DNA była racjonalizacja zarządzania. Szef grupy ocenił, że do 2012 r. była to jedna z najbardziej zacofanych struktur o takiej skali w całej polskiej gospodarce. Dlatego konieczna stała się wymiana ludzi, nierozumiejących rynkowych realiów XXI wieku.
Zmiana kadrowa pozwoliła na zdobycie wielkich pieniędzy unijnych na inwestycje. Od kilku miesięcy odczuwalny jest także tzw. efekt pendolino, które niezasłużenie stało się przedmiotem żartów. Ten program obejmował przecież nie tylko zakup włoskich składów, lecz modernizację głównych szlaków.
Dla Poczty Polskiej impulsem do rzeczywistych przemian była utrata kontraktu na obsługę urzędowych przesyłek resortu sprawiedliwości. Wtedy i do kadry menedżerskiej i, co ważniejsze, także do załogi dotarła niewyobrażalna wcześniej prawda, że narodowy operator nie jest firmą zbyt dużą, aby… upaść. Dlatego przyzwyczajony do monopolu potentat musiał podjąć grę rynkową. Wiceprezes Ireneusz Piecuch podkreślił, że powodzenie przemian zależy od zrozumienia ich konieczności przez całą załogę, od prezesów do listonoszy. Co bardzo ważne — od pięciu lat Poczta Polska nie otrzymuje dotacji z budżetu, jest już normalną firmą dopinającą się finansowo. Zbigniew Jagiełło pochwalił się, że na dniach upłynie sześć lat jego prezesury PKO Banku Polskiego. Poprzednio rządy prezesa największego polskiego banku trwały średnio… rok. Po objęciu stanowiska rozpoznał wielki problem mentalny — brak wiary załogi, że w bardzo ostrej bankowej konkurencji można wygrywać. Dlatego postawił przed sobą zadanie przekształcenia PKO BP w narodowego czempiona. Dzisiaj to nowe DNA jest już dla pracowników oczywistością.
Upolitycznione związki
Rozmawiając o unowocześnianiu tak ogromnych firm, nie da się uniknąć tematu redukcji zatrudnienia. Doświadczenia panelistów w tym obszarze są jednak różne. Załoga PKO BP w okresie prezesury Zbigniewa Jagiełły zmniejszyła się o ponad 4 tys. osób, ale bank nigdy nie stał pod finansową ścianą, dlatego nie była potrzebna kadrowa rewolucja, lecz stopniowa ewolucja.
Restrukturyzacja wciąż trwa, ostatnio np. liczba centrów operacyjnych spadła ze 130 do 15, co wywołało zapytanie związkowców… jak długo jeszcze. Prezes wyznaje jednak filozofię, że zmiany są nieodłącznym elementem życia człowieka i organizacji. Akurat w PKO BP uzwiązkowienie jest umiarkowane, na 24 tys. pracowników zorganizowanych jest ponad 5 tys. Dla zmiany firmowego DNA bardzo pomocne jest coroczne badanie satysfakcji pracowników.
Stosunki ze związkowcami zdecydowanie większym problemem są dla szefów kolei. Jakub Karnowski po objęciu prezesury Grupy PKP zlecił wykonanie audytów i dotarł do problemu bezpłatnych przejazdów kolejarskich emerytów i rodzin. Efektem był na początku 2013 r. strajk, ale zarząd porozumiał się ze związkami i zracjonalizował system.
Od tamtego czasu na szczęście panował na kolei spokój, także przy okazji trudnych prywatyzacji PKP Cargo i ostatnio PKP Energetyki. Notabene uzwiązkowienie w grupie sięga 70 proc., a np. w Cargo aż 87 proc. Problemem nie jest jednak sama liczba związkowców, lecz ich organizacji — w całej grupie aż… 420! Codziennie 260 pracowników oddelegowanych zostaje, z pełnym wynagrodzeniem, do działalności związkowej. W ocenie prezesa kolejarskie związki mają, w sensie mentalnym, korzenie komunistyczne. Wszystkie związki. Klasycznym przykładem jest obecna sytuacja w PKP Cargo, gdzie podwyżka sięgnęła 200 zł miesięcznie średnio na osobę, ale związkowcy chcą strajkiem wywalczyć jeszcze 40 zł, ponad możliwości finansowe spółki. Dla menedżerów nie do przyjęcia staje się sytuacja, że związkowcy chcą zarządzać firmami, nie podejmując jednak odpowiedzialności za skutki swoich uchwał.
Prezes Adam Purwin przypomniał, że w pakiecie prywatyzacyjnym PKP Cargo załoga otrzymała gwarancje zatrudnienia 4- oraz 10-letniego, co jest opcją bardzo korzystną i rzadko spotykaną premię prywatyzacyjną o wartości 200 mln zł. Czas, w którym obecnie następuje gwałtowna aktywizacja związkowych central i erupcja żądań, nie jest przypadkowy — ma ścisły związek z wyborami. Mniejsza od szokujących danych z kolei, ale także ogromna, jest liczba organizacji związkowych w Poczcie Polskiej — 73.
W odróżnieniu od branżowej konkurencji operator zatrudnia pracowników na etatach, co powoduje, że aż 70 proc. kosztów firmy to osobówka. Załoga liczy 80 tys. osób, czyli mniej więcej tyle, ile sektor górniczy, przy czym zarobki są dwa razy niższe. Zestawienie tych liczb obrazuje, jak ogromnym problemem przy zmianie DNA są sprawy pracownicze. Mimo to na poczcie nie ma strajków, chociaż trwa szorstki dialog, ograniczający się do sporów zbiorowych. W post scriptum Igor Chalupec stwierdził, że ma drobną sąsiedzką satysfakcję — przemiany Ruchu, zwłaszcza jego aktywne wejście w obszar logistyki, stały się katalizatorem pozytywnej zmiany DNA Poczty Polskiej.