Narodowy czempion - moloch czy gigant

opublikowano: 09-09-2015, 22:00

Ostatnie tygodnie pokazują, jak trudno czasem pogodzić interes państwa i akcjonariuszy. Goście naszego panelu zastanawiali się, jak znaleźć złoty środek

Był to jeden z tych nielicznych paneli, na których frekwencja przewyższała pojemność sali, a o dostaniu się do środka decydowała zasada: kto pierwszy ten lepszy. Co przyciągnęło tak liczną publiczność na debatę zorganizowaną przez „Puls Biznesu” podczas 25. Forum Ekonomicznego w Krynicy? Uczestnicy i temat: „Narodowy czempion — moloch czy gigant? Jak połączyć strategiczne cele państwa z interesem akcjonariuszy?”. Aktualny szczególnie w kontekście ostatnich napiętych relacji na linii Ministerstwo Skarbu Państwa — spółki skarbu.

Wszyscy uczestnicy debaty byli zgodni, że profesjonalne rady nadzorcze są najlepszym sposobem na nieformalne naciski na zarządy spółek.
Zobacz więcej

JEST NA TO RADA:

Wszyscy uczestnicy debaty byli zgodni, że profesjonalne rady nadzorcze są najlepszym sposobem na nieformalne naciski na zarządy spółek. Marek Wiśniewski

Kto może zostać ministrem skarbu

Wśród panelistów zabrakło niestety Andrzeja Czerwińskiego, szefa resortu skarbu, który nie dotarł do Krynicy ze względu na wydłużone do dwóch dni posiedzenie rządu. Pozostali dyskutanci stawili się w komplecie: Aleksander Grad, wiceprezes Tauronu, Jacek Krawiec, prezes PKN Orlen, Herbert Wirth, prezes KGHM, prof. Tomasz Siemiątkowski, szef rady nadzorczej PGZ, i Marek Woszczyk, prezes PGE. Jeśli ktoś obawiał się, że panel z udziałem szefów spółek skarbu państwa przerodzi się w rytualne poklepywanie się po plecach i koncert zapewnień o doskonałych relacjach z właścicielem, to już na wstępie przekonał się, że obawy były przedwczesne. Być może swada i swoboda, z jaką przemawiali prezesi miała związek z absencją „szefa”, czyli ministra skarbu, ale wydaje się, że raczej nie. Szkoda zresztą, że go nie było, bo Aleksander Grad wystąpił z ciekawą propozycją przyjęcia pewnej zasady, kto powinien obsadzać najważniejsze stanowisko w resorcie.

— Gdy analizowałem wydarzenia ostatnich tygodni, miesięcy, doszedłem do wniosku, że może warto zapisać zasadę: aby minister skarbu, zanim nim zostanie, prowadził wcześniej biznes prywatny i był w zarządzie spółki, której skarb państwa jest właścicielem. Tak podpowiada mi doświadczenie zdobyte po jednej i po drugiej stronie — mówił Aleksander Grad.

Wątek napiętych relacji z właścicielem przewijał się w wypowiedziach pozostałych prezesów, choć już nie tak bezpośrednio. Marek Woszczyk, prezes PGE, stwierdził, że podstawą oceny projektu jest efektywność ekonomiczna. Ale też dodał:

— Nie ma takiej sytuacji, w której nie dałoby się znaleźć rozwiązania. Trzeba chcieć ich szukać. Za wszelką cenę. Zawsze jest jakieś racjonalne wyjście, choć wydawać by się mogło, że sytuacja jest bez wyjścia. Jeśli mamy tworzyć narodowe czempiony, to nie osiągniemy tego, nie biorąc pod uwagę kryteriów ekonomicznych — mówił Marek Woszczyk.

Kluczowa rola rady

Sporo w tym słownej ekwilibrystyki, jednak szef PGE niejedno już widział i wie, że często trzeba godzić różne, czasem sprzeczne interesy: spółki publicznej z interesem publicznym. Ważne, żeby znaleźć złoty środek. Podał przykład budzącej kiedyś duże kontrowersje inwestycji w elektrownię

w Opolu. Przed przystąpieniem PGE do projektu cena akcji wynosiła 15 zł. Po decyzji o wejściu w inwestycje — 20 zł. — Inwestorzy naszej spółki liczą się z pewnym rodzajem ryzyk charakterystycznych dla tego rodzaju firm. Ważna jest kwestia podejścia właściciela i to, komu powierza się zarządzanie — mówił Marek Woszczyk. Jacek Krawiec, szef PKN Orlen, nie przypomina sobie sytuacji „z wykręcaniem rąk” zarządowi, czyli sytuacji przymuszania do podejmowania kontrowersyjnych czy niechcianych decyzji. Zwrócił uwagę na niezwykle istotną rolę rady nadzorczej w spółce, jako pośrednika między właścicielem i zarządem.

— W radach potrzebujemy ludzi, którzy są lub byli w biznesie, którzy mogą nas czymś zainspirować, a nie są tylko od akceptowania — mówił Jacek Krawiec. Podejmując ten wątek, Herbert Wirth, prezes KGHM, podkreślił, że spółka potrzebuje długoterminowej perspektywy. „Myślenie, czym firma ma być i co ma dowozić”, to jest zadanie dla rady nadzorczej. Aleksander Grad także uważa, że najlepszym remedium na próby stosowania nieformalnych nacisków jest profesjonalny nadzór.

— Doświadczenie zdobyte jako minister i zdobywane teraz w spółce jest takie, że najważniejszy jest kodeks niepisany: bezpiecznikami są ludzie z rynku, którzy przykładają się do pracy w radach nadzorczych i dają niezależne opinie do projektów biznesowych — mówił Aleksander Grad. W mocne tony uderzył prof. Tomasz Siemiątkowski, szef rady nadzorczej PGZ. — Ktoś przychodzi i mówi: daj mi 200 mln zł na nową kompanię węglową.

To nie wchodzi w rachubę — mówił wiceprezes Tauronu. Ale zaraz postawił pytanie: czy takie żądanie mogłoby wchodzić w grę? Kontrowersyjne stwierdzenie. Prof. Tomasz Siemiątkowski wyjaśnia jednak, że mamy nieuregulowany cały obszar relacji między ministrem skarbu a spółkami skarbu państwa. Nie jest określona rola ministra w tym układzie. Nie wiadomo, gdzie zaczynają się jego kompetencje, a gdzie kończą, czy pełni funkcję zarządu wobec spółek, czy jest wobec nich rodzajem spółki holdingowej.

— Skarb państwa jest największą grupą kapitałową. My natomiast nie mamy dobrego prawa holdingowego, nie przedyskutowaliśmy roli ministra skarbu. Musimy rozstrzygnąć, czy pewne sprawy mają być załatwiane przez telefon — bo przecież radzie nadzorczej niczego nie można polecić — czy zostanie to zrobione w inny sposób. Wchodzimy na obszar, gdzie prezes może zostać oskarżony o działanie na szkodę spółki, a to są tereny bardzo niebezpieczne — mówi prof. Tomasz Siemiątkowski.

Właściciel może wiele, ale jest ograniczony prawem, inaczej to tylko „wykręcanie rąk”. KGHM wszedłby w fundusz wspierający narodowe, ciekawe pomysły. Jest tylko jedna zasada: budowanie wartości firmy — dodał Herbert Wirth, prezes KGHM.

Państwo nie tylko w roli stróża

Aleksander Grad zapytany, czy państwo jest dobrym właścicielem, odpowiedział, że jako minister skarbu zawsze był za prywatyzacją państwowych firm i do dzisiaj uważa, że trzeba sprzedać to, co jest do sprzedania. Nie będzie to proces łatwy, bo zostały już tylko firmy mniej atrakcyjne dla inwestorów. Opowiedział się za powoła-niem funduszu, który poprowadzi proces przeniesienia tych kompetencji np. do ARP.

— Państwo może być dobrym właścicielem tylko niewielkiej liczby spółek. Trzeba sprywatyzować maksymalną liczbę firm, zostawić kilkanaście i wprowadzić w nich standardy nieodbiegające od tych w spółkach prywatnych — mówił Aleksander Grad.

Należy wybrać kilka-kilkanaście najważniejszych firm, które mogą budować pozycję w regionie i świecie.

— Narodowych czempionów nie może być zbyt wielu. Jeśli będzie ich kilkudziesięciu, czy nawet kilkunastu, będzie to trąciło śmiesznością — mówił Aleksander Grad. Jacek Krawiec cytował słowa Ronalda Reagana, że najstraszniejsze słowa, jakie można było usłyszeć to: „Jestem z rządu, jak mogę pomóc”. Od lat 80. sporo się zmieniło, szczególnie po ostatnim kryzysie, choć według „The Economist” udział w kapitalizacji największych spółek na świecie z udziałem państwa zmniejszył się w latach 2007-14 r. z 22 proc. do 13 proc.

— Mamy za sobą kryzys i mało kto widzi państwo tylko w roli nocnego stróża. Kiedy stocznie upadają, ratowanie ich z publicznych pieniędzy nikomu nie przeszkadza. Państwowa własność w wielu branżach jest standardem. Państwowego akcjonariusza mają EDF, Statoil czy MOL. Skarb czerpie korzyści z dywidendy. Tylko u nas jest to 4,5 mld zł wpływów do budżetu — mówił Jacek Krawiec.

Herbert Wirth wskazał, że z perspektywy właściciela są spółki, których zadania związane są z właściwym funkcjonowaniem państwa. Czasem występuje on jednak w podwójnej roli: właściciela i regulatora, a to nie zawsze firmom wychodzi na zdrowie.

— Marzy mi się, żeby polityka państwa wobec tych spółek była przewidywalna. Stabilność zarządów sprawiła, że same spółki stały się bardziej przewidywalne — mówił prezes KGHM.

— Jesteśmy pierwszym zarządem, który od początku do końca zrealizował strategię. Wcześniej prezes zmieniał się co roku. Stabilność zarządu sprawia, że inwestorzy wiedzą, w jakim kierunku idziemy, a my wiemy, jakie są ich oczekiwania wobec spółki — mówił prezes Orlenu.

Pole do optymalizacji

Jacek Krawiec pytany, czy nasze czempiony są bardziej molochami czy gigantami, skromnie odpowiedział, że Orlen kiedyś był dwa razy mniejszy od MOL, a teraz półtora raza przewyższa jego kapitalizację i jest równy OMV, mimo że startował, będąc trzy razy mniejszy. Jednak do największych firm na kontynencie dużo mu brakuje.

— W Europie już dawno przeprowadzono procesy konsolidacji w branży paliwowej, a w Polsce mamy ciągle w tym sektorze trzy firmy z udziałem skarbu państwa. Może to dobry moment, żeby ponownie rozważyć korzyści z konsolidacji — mówił Jacek Krawiec. Aleksander Grad uważa, że w każdej spółce wciąż jeszcze tkwi „pierwiastek molocha”. Każda ma rozmaite umowy i porozumienia, ograniczające swobodę prowadzenia restrukturyzacji.

— To nie pozwala na zoptymalizowanie naszych grup, a często najprostsze rezerwy widać gołym okiem. Pojawia się pytanie o przyzwolenie większościowego akcjonariusza, jakim jest państwo, na daleko idące oszczędności kosztowe, bo one mają wymiar społeczny. To zadanie, które na nas czeka — mówił Aleksander Grad.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Eugeniusz Twaróg

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu