Narzędzia PM pomagają budować system

Dorota Kaczyńska
opublikowano: 10-08-2004, 00:00

Jeżeli pełnomocnik ds. jakości nie opanuje umiejętności zarządzania zmianami, to większość jego projektów skończy się niepowodzeniem.

Działania (projekty) związane z wdrożeniem systemu zarządzania lub z jego doskonaleniem mieszczą się w definicji zarządzania projektami (project management — PM). Typowym zarządzaniem projektami są również wdrożenia nowych produktów, systemów informatycznych, a także zmiany strukturalne jak fuzje, przejęcia czy restrukturyzacje.

— Dobrze byłoby więc, gdyby menedżer ds. jakości dysponował narzędziami project management do definiowania celów, określania zakresu projektu, i co za tym idzie — niezbędnych zasobów, planowania i ryzyk związanych z wdrożeniem. Dzięki nim można bowiem sprawnie wdrożyć zasady wprowadzania przyszłych zmian i adaptować je w sposób profesjonalny do kultury organizacyjnej. Pozwoli to firmie o wiele sprawniej i efektywniej reagować na zmiany w otoczeniu, jak również inicjować zmiany wyprzedzające otoczenie rynkowe — mówi Paweł Banasiewicz, trener i doradca z firmy Energy Group.

Na bazie PM

Wdrożenie SZJ jest niczym innym, jak projektem polegającym na przekrojowej zmianie organizacyjnej, która modyfikuje dotychczasowe zasady pracy, relacje między pracownikami i sposoby komunikowania się. Przy realizacji tak przekrojowego projektu, zdaniem Pawła Banasiewicza, można posłużyć się narzędziami, na których opiera się właśnie zarządzanie projektami.

— Wielokrotnie podczas wdrożeń zarządzania projektowego w organizacjach miałem do czynienia z menedżerami jakości, dla których narzędzia PM okazywały się najbardziej cenne — mówi Paweł Banasiewicz.

I tak na przykład przeprowadzenie złożonych działań korygujących lub zapobiegawczych nie jest możliwe bez umiejętności stosowania m.in. standardów w zakresie definiowania celów projektu czy metod zarządzania zasobami podczas realizacji projektu.

— Dodatkowo, każdy pełnomocnik staje przed problemem, jak uzyskać zasoby, czyli przede wszystkim środki finansowe niezbędne do realizacji tych działań. O ile bowiem z wymagań normy wynika, że do obowiązków najwyższego kierownictwa należy zapewnienie tych zasobów, o tyle ich egzekwowanie w praktyce często nie jest już tak proste — gdyż trzeba pogodzić codzienną pracę z dodatkowym zaangażowaniem w oddzielne projekty. Wówczas pracę pełnomocnika ułatwia np. stosowanie procedury realizacji projektów, zdefiniowanej w strukturze procesowej — zauważa Paweł Nowomiejski, konsultant systemów zarządzania.

Analiza projektu

Aby jednak skutecznie realizować projekty, oprócz wiedzy branżowej z danego obszaru niezbędne są także umiejętności zarządzania samą zmianą w organizacji, komunikowania jej w firmie, zarządzania relacjami oraz budowania zespołu do wdrożenia tejże zmiany.

— Jeśli menedżer jakości nie ma takich kompetencji — większość projektów kończy się porażką. W najlepszym przypadku przedsiębiorstwo traci mnóstwo korzyści, jakie mogłoby uzyskać podczas wdrożenia, a jedynym zrealizowanym celem jest przysłowiowa ramka na ścianie, czyli certyfikat. Niestety nie stoi za nim system zarządzania, który jest wdrożony w organizacji i daje podstawy do jej ciągłego doskonalenia — twierdzi Paweł Nowomiejski.

Jak dodaje Paweł Banasiewicz, analiza projektów zakończonych porażką wykazuje, że owe porażki zostały „zaplanowane” już na samym początku, właśnie na etapie definiowania celów projektów. Są one efektem niedokładności, naiwności i ignorancji osób definiujących projekt.

Niepowtarzalny system

Sukces projektu wdrożeniowego jest zatem uzależniony od tego, jak precyzyjnie określi się cele i zakres projektu oraz ile ma się czasu na jego analizę.

— Przy określaniu celów możena mówić oczywiście o standardach, które należy spełnić wdrażając system, czyli m.in. opisaniu procesów, zdefiniowaniu ich celów, zapewnieniu satysfakcji klienta. Nie zapominajmy jednak przy tym, że tak jak każda firma jest niepowtarzalna, tak samo specyficzne są cele wdrożenia, a co za tym idzie korzyści z nimi związane — mówi Paweł Nowomiejski.

Zatem podczas definiowania oczekiwań co do wdrożenia dobrze jest się zastanowić nad doskonaleniem i rozwojem obszarów specyficznych dla organizacji.

— Mogą to być tak rozbieżne potrzeby, jak gruntowna modyfikacja profilu i formuły działalności firmy, całkowite przedefiniowanie struktury organizacyjnej czy nawet daleko idące zmiany personalne — wylicza Paweł Nowomiejski.

— Jeśli menedżer jakości został dobrze przygotowany do zarządzania projektami, wręcz nie powinien dopuścić do rozpoczęcia projektu, którego cele są niejasne lub ograniczone do uzyskania certyfikatu — dodaje Paweł Banasiewicz.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Kaczyńska

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Narzędzia PM pomagają budować system