Jak motywować pracowników? Czy wystarczy chwalić ich za dobre wyniki? Czy można połączyć ekstremalną szczerość z ludzkim podejściem? A może kluczem jest dobry kontakt z ludźmi i szczere, spontaniczne reakcje? Na te pytania próbują odpowiedzieć eksperci od zarządzania i psychologii.
Łatwiej ganić niż chwalić
W latach 80. niemiecki oddział 3M był pionierem we wprowadzaniu nowoczesnych rozwiązań dotyczących polityki personalnej. Jednym z nich było badanie opinii pracowników, które dziś jest w firmach standardem, ale wtedy było absolutną nowością. W jednej z pierwszych ankiet zapytano ludzi, czy menedżerowie wystarczająco często ich chwalą. Ponad 80 proc. odpowiedziało przecząco. Dlatego koncern wysłał szefów na szkolenia z komunikacji – mieli się nauczyć, jak wyrażać się dobrze o członkach swoich zespołów.
Czy to było skuteczne? Bynajmniej. Pracownicy szybko odkryli, że pochwały są sztuczne i wymuszone. Nie czuli się nimi docenieni ani zmotywowani. Przeciwnie – podejrzewali, że przełożeni chcą coś od nich wydusić lub ukryć prawdę o ich pracy. Im więcej słów uznania słyszeli, tym mniej ufali zwierzchnikom. Uważali ich za manipulatorów, którzy traktują podwładnych jak dzieci.
Jacek Zieliński, kierownik projektów IT, uważa, że nie można mówić pracownikowi, że jest wspaniały i niezastąpiony, a zarazem ciągle odmawiać mu podwyżki lub awansu albo sprawdzać na każdym kroku. Taki niespójny styl komunikacji obraża profesjonalizm, inteligencję i dojrzałość kadr.
– Są pochwały, które tylko maskują protekcjonalizm i skryte przekonanie, że pracownik nie wie, co robi i potrzebuje ciągłej troski i miłych słówek – wskazuje Jacek Zieliński.
Zamiast tego pracownik potrzebuje odpowiedzialności i wolności. To one nadają sens jego pracy. Nie można ich jednak uzyskać ani groźbą, ani pochwałą, która jest tylko nędzną podróbką rzeczowej oceny i dowodu uznania. Jak twierdzi Michał Gembal, dyrektor marketingu w spółce Arcus, kluczem jest dobry kontakt z ludźmi oparty na szczerych i spontanicznych reakcjach. Tego nie nauczymy się z podręczników czy szkoleń. Tego musimy się nauczyć z doświadczenia.
– Chwalić należy za konkretne osiągnięcia i autentyczne zalety. Ale trzeba je zauważyć. To oznacza, że szef powinien się zatrzymać i poświęcić czas na ocenę pracy Kowalskiej czy Nowaka, zrozumieć, co ona lub on daje firmie, jak sprawiają, że jest lepsza – tłumaczy Michał Gembal.
Marcus Buckingham, specjalista od zarządzania talentami, zaleca menedżerom, aby natychmiast mówili o tym, co konkretnej osobie wychodzi dobrze. Bo nie wszyscy widzimy to, w czym się wyróżniamy. W rezultacie nie rozwijamy umiejętności i sposobów działania, które są pożądane i skuteczne. Wynika to z tego, że większość z nas skupia się na swoich słabościach i ignoruje mocne strony. Jak zauważa Rick Hanson, psycholog z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkley, „negatywne doświadczenia przyklejają się do mózgu jak rzep, a pozytywne ślizgają się po nim jak po teflonie”.
– Ten negatywizm utrwalają w pracownikach ci liderzy, w których więcej jest gniewu niż empatii i reagują impulsywnie, gdy ktoś ma zły dzień, spóźni się na spotkanie działowe, zapomni wysłać mejla do klienta – opisuje Jacek Zieliński.
Nie ma co się przejmować, jeśli złość przełożonego bierze się z jego nerwowego charakteru. Bardziej niepokojące jest to, gdy celowo szuka okazji do skrytykowania lub napaści na pracownika.
– Szkoda, że szefowie tak często przyłapują ludzi na błędach, a tak rzadko na sumiennej i efektywnej pracy. Proponowana przez Buckinghama metoda ma to zmienić. Gdy menedżer zobaczy, że programista napisał świetny program, a handlowiec przekroczył normy sprzedażowe, powinien ich za to bez zwłoki pochwalić, i to najlepiej przy świadkach – podkreśla Jacek Zieliński.
Weź udział w 10. Kongresie HR Summit, 18-19 września 2023 >>
Asertywność czy empatia
Zasada jest taka: ujemnie ocenia się na osobności, dodatnio na forum. Takie chwalenie jest nie tylko miłe dla pracownika, ale również motywujące dla zespołu. Dowodzi, że szef docenia wysiłek i osiągnięcia swoich ludzi. Pokazuje też, jakie są standardy i oczekiwania w firmie.
– Ideałem jest menedżer empatyczny i asertywny. Asertywność to wyrażanie swoich opinii w sposób jasny i szanujący drugą stronę. Asertywny szef potrafi powiedzieć „nie”, gdy trzeba. Potrafi także powiedzieć „tak”, gdy jest to uzasadnione – argumentuje Jacek Zieliński.
Zgadza się z nim Michał Gembal, według którego bycie liderem nie zawsze jest przyjemne.
– Czasami trzeba podjąć niepopularne decyzje i przekazać złe wieści. Na przykład powiedzieć pracownikowi, że jego wyniki są niezadowalające i musi się poprawić. Unikanie trudnych rozmów świadczy o braku kompetencji przywódczych – twierdzi przedstawiciel Arcusa.
Podsumowując: motywowanie pracowników nie jest prostą sprawą. Nie wystarczy chwalić ich bez kryteriów ani krytykować bez uzasadnienia. Trzeba budować relacje oparte na zaufaniu i szacunku, doceniać to, co robią dobrze i pomagać im się rozwijać w tym kierunku.