Zbliża się okres, kiedy właściciele rodzinnych firm, które powstały w okresie transformacji, będą przekazywać władzę swoim następcom. To pierwsze takie pokolenie w Polsce, dlatego brakuje u nas wzorów na sprawne przeprowadzenie tego procesu. Ale czy są potrzebne? Doświadczenia przedsiębiorców, którzy ten proces mają już za sobą albo są w jego trakcie, pokazują, że pomysły na sukcesję są bardzo różne i w każdym przypadku ten proces przebiega inaczej. Jedno jest pewne — trudno to zrobić ad hoc.
Oswajanie klientów
Janusz Mikołajczyk, prezes Mikomax Smart Office, firmy specjalizującej się w optymalizacji przestrzeni biurowych, która funkcjonuje na rynku od początku lat 90., przekonuje, że proces przekazania władzy najlepiej przemyśleć z dużym wyprzedzeniem.
— Przygotowanie sukcesorów do prowadzenia firmy z dnia na dzień jest niemożliwe, ten proces trzeba zaplanować na wiele lat wcześniej — przekonuje Janusz Mikołajczyk.
Jego zdaniem, to zadanie na co najmniej od 5 do 10 lat.
Sam 35-letniego dzisiaj syna zaczął wdrażać 10 lat wcześniej. Dzisiaj obejmuje on coraz szerszy zakres obowiązków. 29-letnia córka z kolei pracuje w Mikomaksie od 4 lat. Jego plan zakładałteż przeprowadzenie dzieci przez wszystkie szczeble kariery w firmie, którą kiedyś przejmą.
— Tylko w ten sposób będą mogli dokładnie poznać każdy element jej funkcjonowania i nauczyć się zarządzania. Przecież nikt nie rodzi się z genem przedsiębiorczości — mówi Janusz Mikołajczyk.
Przy tym jego zdaniem istotny w procesie sukcesji jest również jasny podział obowiązków.
— Syn i córka pracują w zupełnie innych działach firmy — syn nadzoruje produkcję, a córka marketing i handel. Dzięki temu nie wchodzą sobie w drogę, ale jednocześnie nie mogą bez siebie funkcjonować. Myślę, że taki podział obowiązków pozwoli w przyszłości uniknąć konfliktów — mówi Janusz Mikołajczyk.
Wyzwania? Najważniejsze — warto ukształtować dzieci tak, by chciały przejąć firmę.
— Nie zmuszałem dzieci do podjęcia pracy w firmie rodzinnej, tylko uświadamiałem im, że firma, która wypracowała już swoje miejsce na rynku i pewien kapitał, to cenne dobro, które szkoda byłoby zaprzepaścić. Stworzenie takiego kapitału to lata pracy. Poza tym startowanie z działalnością od zera w dzisiejszych realiach jest znacznie trudniejsze niż kilka lat temu, choćby dlatego, że rynek jest o wiele bardziej konkurencyjny, a nisz do zapełnienia coraz mniej — mówi Janusz Mikołajczyk.
Jego zdaniem, w procesie sukcesji istotne jest również oswajanie sukcesorów z pracownikami, klientami i kontrahentami. Udowodnienie swojej wartości wszystkim uczestnikom biznesu i zdobycie ich zaufania nie jest proste, tym bardziej że sukcesorzy to najczęściej bardzo młodzi ludzie.
Dziecko autorytetem
O konieczności zbudowania autorytetu wśród pracowników przez sukcesora jest przekonany również Wojciech Kruk junior.
— Dorastanie w taki sposób, żeby budować swój autorytet wśród pracowników, którzy w rodzinnych firmach zwykle pracują długie lata, to jedno z trudniejszych wyzwań — mówi Wojciech Kruk, który wspólnie z rodziną uznał, że najlepszym sposobem na zdobycie odpowiednich kompetencji i doświadczenia będzie praca poza rodzinnym biznesem, a nawet… poza Polską.
— Plan zakładał, że spędzę kilka lat na Zachodzie, wrzucony na głęboką wodę, ponieważ musiałem radzić sobie sam w obcych firmach, w dodatku za granicą, gdzie nikogo nie znałem. Te doświadczenia pozwoliły mi jednak spojrzeć na biznes z innej strony i uwolnić się spod ochronnego parasola rodziców, którzy zawsze byli blisko. To nie byłoby możliwe, gdybym pracował tylko w W.Kruku — przekonuje Wojciech Kruk.
Co prawda ostatecznie nie znalazł sobie miejsca w W.Kruku, ponieważ firma została przejęta, a nowy zarząd miał odmienną jej wizję niż rodzina Kruków. Ale nauka nie poszła w las — przedsiębiorczy zapał i umiejętności młodego Wojciecha Kruka znalazły ujście w stworzeniu razem z siostrą nowej marki pod nazwą Ania Kruk, która działa od 2012 r. i ma już 10 placówek w Polsce.
— Zależało nam na tym, żeby kontynuować rodzinne tradycje i nie zaprzepaścić dorobku, jakim dysponuje rodzina. Przy tym nie chodzi tu o majątek, tylko o wartości, takie jak tworzenie historii i kontynuacja rodzinnej tradycji — tłumaczy Wojciech Kruk junior.
Jego zdaniem, nowa działalność pozwoliła także uniknąć konfliktu pokoleń.
— Stworzyliśmy markę skierowaną do młodych ludzi, czyli zupełnie inną niż W.Kruk, i taką, która bardziej odpowiada wizjom i zainteresowaniom moim oraz mojej siostry. Podobnej firmy nie mógłby prowadzić nasz ojciec, który reprezentuje inne pokolenie — mówi Wojciech Kruk junior.
Podkreśla jednak, że relacje pomiędzy rodzicem właścicielem firmy a jego dzieckiem — sukcesorem, są bardzo ważne
— Umiejętność rozmowy o firmie w taki sposób, który nie zniechęci potencjalnego sukcesora do przejęcia biznesu, tylko wzbudzi w nim zainteresowanie, często może zdecydować o sukcesie procesu sukcesji. Ważne też, żeby rodzic z dzieckiem po prostu potrafili się dogadać. Zawsze ceniłem w ojcu to, że szanował moje zdanie i potrafił ze mną rozmawiać — mówi Wojciech Kruk.
Wolna ręka
Doświadczenie poza rodzinnym Enel-Medem zdobywał także Jacek Rozwadowski.
— Osiem lat pracowałem w korporacjach. Dzięki temu mam szersze spojrzenie na funkcjonowanie rynku w ogóle, ale te doświadczenia przede wszystkim przekonały mnie do tego, że warto pracować we własnej firmie rodzinnej — zapewnia Jacek Rozwadowski.
Jego zdaniem, firmy rodzinne przede wszystkim są stabilne i myślą długoterminowo. Natomiast korporacje często nastawione są głównie na zysk, bywa że częściej zmieniają strategie i co jakiś czas wymieniają zarząd na taki, który zrealizuje jeszcze skuteczniejszy plan.
— Trudniej w takim klimacie o pełne zaangażowanie, tworzenie jakichkolwiek trwałych wartości i identyfikowanie się z firmą — mówi Jacek Rozwadowski, który już od 10 lat pracuje w rodzinnej firmie, obecnie na stanowisku dyrektora zarządzającego. Przyznaje też, że jednym z większych błędów w procesie sukcesji może być wywieranie presji na członków rodziny.
— Mówienie dzieciom, co mają robić na wiele lat do przodu to nie jest najlepsza metoda na wychowanie sukcesora, ponieważ może odnieść skutek odwrotny do zamierzonego — uważa Jacek Rozwadowski.
Znacznie lepszym jego zdaniem rozwiązaniem jest stwarzanie klimatu zainteresowania firmą. To się udało Adamowi Rozwadowskiemu, prezesowi Centrum Medycznego Enel-Med, który dzisiaj w coraz większym zakresie oddaje władzę synom.
— Przy tym nie miałem żadnej strategii wdrażania następnego pokolenia do obejmowania władzy w firmie. Ten proces odbywał się i wciąż odbywa, zupełnie naturalnie — mówi prezes Centrum Medycznego Enel-Med.
Jego zdaniem, z punktu widzenia oddającego władzę ważne jest pogodzenie się z tym procesem.
— Właściciele wielu firm mają problem z powierzeniem firmy dzieciom. Myślę, że to kwestia charakterologiczna oraz zaufania do sukcesora, które da pewność, że poprowadzi on firmę równie dobrze. Dla mnie świadomość, że mam sukcesora, wiąże się z ogromną satysfakcją, że sam już nie muszę się tak bardzo angażować — przekonuje Adam Rozwadowski.
Przy tym oboje, ojciec i syn, przyznają, że w ich relacjach konflikt pokoleń jest nieunikniony, ale również… potrzebny.
— Kłócimy się średnio raz na pół roku, ale dzięki różnym perspektywom z jakich patrzymy na firmę, możemy wypracować najlepsze dla niej rozwiązanie — przekonuje Jacek Rozwadowski.
Tylko w rodzinie
Konfliktu pokoleń nie ma w Ochniku. W tym przypadku sukcesor Marcin Ochnik, który dzisiaj zarządza firmą, nie jest jednak synem właścicieli, ale ich... bratem. Młodszym o 10-12 lat.
— To była taka sukcesja półpokoleniowa. Dzięki temu, że nie jestem młodszy o całe pokolenie, wizje moje i moich braci znacząco się nie różniły. Poza tym zawsze byli dla mnie dużym autorytetem — opowiada Marcin Ochnik.
Bracia Jacek i Czarek postanowili przekazać władzę w firmie, kiedy rozrosła się na tyle, że zarobione dzięki temu pieniądze zapragnęli zainwestować w inne biznesy. Najlepszym kandydatem do przejęcia był najmłodszy brat, który od dziecka znał firmę i nie raz zdarzyło mu się dla niej pracować.
— Moje wdrażanie odbywało się powoli i polegało na przechodzeniu kolejnych szczebli kariery. Dzisiaj wszyscy trzej jesteśmy w zarządzie, a decyzje podejmujemy jednogłośnie — mówi Marcin Ochnik.
Dodaje, że Ochnik był dla niego pierwszym miejscem pracy i jak do tej pory jedynym. Jednak system zarządzania w rodzinnym biznesie Ochników działa sprawnie.
— Opracowaliśmy własne zasady dotyczące podejmowania decyzji, wynagrodzenia każdego z nas, a nawet wchodzenia kolejnych członków rodziny do firmy. Każdy z nich będzie zaczynał od najniższych stanowisk i w miarę nabierania doświadczenia może awansować, ale podstawą tych awansów będą efekty jego własnej pracy — tłumaczy Marcin Ochnik.
Dzięki temu nie ma możliwości wskoczenia na wyższy szczebel tylko ze względu na powiązania rodzinne. Przy tym potencjalnych sukcesorów jest aż 8, a jeden z nich, 22-letni syn jednego z braci Damian, ten proces już rozpoczął.
— Myślę, że najwcześniej za 5 lat będzie gotowy, żeby objąć ważniejsze stanowisko w firmie — mówi Marcin Ochnik.
Zapewnia, że ostateczna decyzja o tym, które z dzieci obejmie kiedyś władzę w firmie, będzie zależała od kompetencji poszczególnych osób. Jego zdaniem, zaplanowanie tego procesu z dużym wyprzedzeniem ułatwia też obecnemu zarządowi odpowiednie przygotowanie się do oddania władzy, co nie jest łatwe z punktu widzenia przekazującego władzę.
— Zaczynam już myśleć o tym, co będę robił, kiedy zarządzanie Ochnikiem przejmie ktoś inny. Mam na to pomysły — mówi Marcin Ochnik.