Jeszcze kilka lat temu ESG kojarzyło się przede wszystkim z raportami, deklaracjami i prezentacjami dla inwestorów. Dziś to za mało. Stawką są koszty energii, bezpieczeństwo dostaw, dostęp do kapitału, regulacje, reputacja oraz zdolność firmy do przeprowadzenia dużych inwestycji.
Każdy z tych czynników może wpłynąć na wynik równie mocno jak sprzedaż albo cena surowców. Dlatego zrównoważony rozwój przestaje być domeną komunikacji. Wchodzi tam, gdzie powinien być od początku: do strategii, zarządzania ryzykiem i decyzji inwestycyjnych.
Nowy sposób patrzenia na firmę
Osiąganie wysokich standardów środowiskowych, społecznych i zarządczych łatwo uznać za cel sam w sobie. To jednak błąd. Firma nie istnieje po to, by zdobywać wysokie noty ESG – tak samo jak nie istnieje po to, by tworzyć perfekcyjne arkusze kalkulacyjne. Liczy się inna sprawa: czy dzięki decyzjom podejmowanym z uwzględnieniem ESG przedsiębiorstwo jest lepiej prowadzone, mniej podatne na wstrząsy i zdolne do tworzenia wartości w długim okresie?
– Dojrzałe firmy nie koncentrują na tym, co trzeba wpisać do raportu. Interesuje je znacznie szersza perspektywa: gdzie tracą pieniądze, energię i zaufanie? Co może zahamować ich rozwój? Które ryzyka mogą ograniczyć i za jaką cenę? Pierwsze, sprawozdawcze, podejście służy zgodności z przepisami, drugie, strategiczne, wspomaga zarządzanie i staje się jego elementem – mówi Marta Porzuczek, Dyrektorka Działu Ochrony Środowiska i Zrównoważonego Rozwoju, Koordynatorka ds. ESG, Grupa Polenergia.
ESG musi przejść test pieniądza
Zrównoważony rozwój staje się szansą biznesową wtedy, gdy poprawia ekonomię przedsiębiorstwa: obniża koszty, ogranicza ryzyko, ułatwia finansowanie albo pomaga zwiększać przychody. Nie zawsze od razu. Ale wcześniej czy później rachunek powinien się zgadzać.
Lepsza efektywność energetyczna zmniejsza koszty. Mniejsze zużycie surowców ogranicza zależność od ich cen. Dobre relacje z pracownikami mogą ograniczać rotację i zatrzymywać w organizacji talenty i kompetencje. Sprawny ład korporacyjny zmniejsza prawdopodobieństwo kosztownych błędów i kryzysów. Tyle że nic z tego nie jest darmowe.
– Modernizacja aktywów, nowe technologie, zmiana dostawców czy przebudowa procesów wymagają kapitału, a zwrot często pojawia się dopiero po latach. Jednak nie chcemy przerzucać kosztów na klienta, choć badania konsumentów pokazują gotowość części z nich do dopłaty za bardziej zrównoważone produkty czy opakowania, ale ta gotowość ma wyraźne granice. Rynek nie sfinansuje każdej transformacji. Dlatego ESG przypomina połączenie inwestycji i polisy ubezpieczeniowej. Część korzyści widać szybko w rachunku kosztów. Inne ujawniają się dopiero wtedy, gdy przychodzi kryzys.
– Brak działania także ma swoją cenę. Utrata reputacji, konflikt z lokalną społecznością, przerwanie dostaw, pozew, błędy nadzoru czy konieczność przebudowy projektu mogą kosztować znacznie więcej niż wcześniejsze ograniczenie ryzyka – Marta Porzuczek, Dyrektorka Działu Ochrony Środowiska i Zrównoważonego Rozwoju, Koordynatorka ds. ESG, Grupa Polenergia.
Czy każde działanie ESG zwiększa wartość firmy? Niekoniecznie.
– Źle dobrane inwestycje, pogoń za zieloną modą, cele oderwane od realiów biznesowych czy kosztowne projekty pozbawione ekonomicznego uzasadnienia mogą tę wartość równie dobrze niszczyć. ESG staje się aktywem biznesowym dopiero wtedy, gdy przekłada sie na rozwiązanie konkretnych problemów przedsiębiorstwa i wspiera realizację jego celów strategicznych– twierdzi Wojciech Zając, Prezes Zarządu Polenergia Obrót.
To, co dla jednej branży ma kluczowe znaczenie, dla innej może być sprawą drugorzędną.
– Firma technologiczna powinna szczególnie uważnie patrzeć na cyberbezpieczeństwo, ochronę danych i odpowiedzialne wykorzystanie sztucznej inteligencji. Producent – na dostęp do surowców, emisje i ciągłość dostaw. Handel – na warunki pracy u dostawców, przejrzystość łańcucha dostaw i ryzyko reputacyjne. A każda z branż na energochłonność – Wojciech Zając, Prezes Zarządu Polenergia Obrót.
Nie istnieje więc jeden uniwersalny katalog „dobrego ESG”. Jest raczej mapa ryzyk i szans charakterystycznych dla konkretnego biznesu.
Firmy, które dopiero zaczynają zajmować się zrównoważonym rozwojem, chętnie podpatrują liderów. To naturalne. Łatwo jednak wtedy zgubić najważniejsze pytanie: które czynniki środowiskowe, społeczne i zarządcze naprawdę mogą zmienić wynik naszej firmy?
– Z punktu widzenia strategii nie należy traktować wszystkich obszarów ESG jednakowo. Najwięcej uwagi i kapitału najlepiej kierować tam, gdzie mogą one najmocniej wpłynąć na wyniki, ryzyko, koszt kapitału i zdolność przedsiębiorstwa do rozwoju – podpowiada Wojciech Zając, Prezes Zarządu Polenergia Obrót.
W energetyce ESG trafia do sedna biznesu
Szczególnie dobrze widać to w energetyce. To branża kapitałochłonna, regulowana i oparta na inwestycjach liczonych w setkach milionów lub miliardach złotych. Projekty powstają latami, a decyzje podjęte dziś mogą wpływać na wynik przedsiębiorstwa przez dekady.
– Nie wystarczy znaleźć technologię i pieniądze. Trzeba zdobyć pozwolenia, zabezpieczyć wykonawców i dostawy, zapewnić dostęp do infrastruktury, zarządzać wpływem środowiskowym, utrzymać bezpieczeństwo i zdobyć akceptację otoczenia. Każdy z tych elementów może zdecydować o harmonogramie, budżecie i rentowności przedsięwzięcia – tłumaczy Marta Porzuczek, Dyrektorka Działu Ochrony Środowiska i Zrównoważonego Rozwoju, Koordynatorka ds. ESG, Grupa Polenergia.
Mechanizm bywa prosty. Konflikt z lokalną społecznością opóźnia procedury. Opóźnienie wydłuża finansowanie i podnosi koszty wykonawstwa. Przesuwa moment uruchomienia instalacji i przyszłe wpływy. W efekcie spada wartość projektu. To, co na początku wyglądało jak „miękki” problem społeczny, po kilku miesiącach zamienia się w bardzo twardy problem finansowy.
– Podobnie jest z ładem korporacyjnym i kwestiami środowiskowymi. Słaby nadzór nad wielką inwestycją, niewłaściwie określone zasady odpowiedzialności, konflikty interesów, rosnące koszty emisji, dostęp do wody czy surowców mogą przesądzić o tym, czy projekt będzie zarabiał przez 30 lat, albo sprawić, że znacznie wcześniej stanie sie on kosztownym problemem – przekonuje Marta Porzuczek, Dyrektorka Działu Ochrony Środowiska i Zrównoważonego Rozwoju, Koordynatorka ds. ESG, Grupa Polenergia.
W energetyce litery E, S i G mają więc bardzo konkretną cenę.
Najpierw strategia, potem skrót
Wokół ESG narosło wiele nieporozumień. Jedno głosi, że firma powinna zajmować się wszystkim, co można pod ten skrót podciągnąć. Z punktu widzenia strategii nie ma to sensu.
– Menedżerowie muszą umieć odróżnić kwestie naprawdę istotne od tych, które mają niewielki wpływ na biznes. Nie zwalnia ich to oczywiście z obowiązków regulacyjnych i raportowych. Chodzi o coś innego: gdzie zarząd powinien kierować uwagę, pieniądze i czas – Wojciech Zając, Prezes Zarządu Polenergia Obrót.
Równie mylący jest spór między tymi, którzy widzą w ESG receptę na kapitalizm z ludzką twarzą, a tymi, którzy uznają je za kosztowną biurokrację odciągającą menedżerów od biznesu. Obie strony upraszczają problem.
– ESG nie jest ani moralnym lekarstwem na wszystkie bolączki rynku, ani z definicji bezproduktywnym kosztem. Jego wartość zależy od tego, czy pomaga firmie podejmować lepsze decyzje biznesowe – argumentuje Wojciech Zając, Prezes Zarządu Polenergia Obrót.
Podsumujmy. Dla menedżera ważniejsze od sporu o trzy litery są więc pytania o jakość biznesu. Czy firma efektywnie wykorzystuje energię i surowce? Czy dostatecznie wcześnie dostrzega zagrożenia? Czy jeden dostawca może zatrzymać produkcję? Czy zarząd kontroluje największe ryzyka? Czy firma ma zaufanie potrzebne do realizacji wieloletniej inwestycji? Czy projekt może utknąć z powodu problemu, który przez lata uznawano za błahy?
To nie są pytania o wizerunek. To pytania o pieniądze. Dobre ESG zaczyna się tam, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają decyzje.
