Firma ponosi szkody spowodowane przez pracowników? Może warto zacząć w niej wdrażać system zachowań etycznych.
Ponad połowa polskich firm zbadanych w ramach projektu PricewaterhouseCoopers Global Economic Crime Survey 2005 padła ofiarą przestępstw gospodarczych. Co trzeci dokonujący przestępstwa przeciwko firmie był jej pracownikiem, a 45 proc. z nich to członkowie najwyższego kierownictwa.
Pokusa pracownicza
Dlaczego porządni ludzie okradają firmę?
— Powołując się na wyjątkowe okoliczności, uważają, że mogą zrobić wyjątek od reguły. Na co dzień cenią sobie uczciwość. Ich najbliżsi mają ich za ludzi ceniących wartości, przełożeni i koledzy z pracy także uważają ich za porządnych — tłumaczy mechanizmy pokusy Marek Kosewski, profesor Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania.
Zdaniem prof. Kosewskiego, ludzie łatwiej demoralizują się w zdemoralizowanej grupie. Szybciej następuje proces uzgadniania i uwiarygodniania usprawiedliwień, określania, jakie sposoby nieuczciwego postępowania są dopuszczalne.
Jako antidotum Marek Kosewski proponuje budowanie etosu firmy, powiązanie pracy z zaspokajaniem przez pracowników potrzeby godności. Służą temu np. szkolenia mające likwidować „kulturę usprawiedliwień”. Trzeba też tak organizować pracę, by nie wystawiać ludzi na pokusę i świadomie tworzyć etosową więź. Samokontroli zachowań pracowników powinien sprzyjać styl zarządzania, praca zespołowa, systemy motywacyjne, płace i awanse. Wszystkie te elementy muszą pozostawać w harmonii z propagowanymi w firmie wartościami. Inaczej stają się usprawiedliwieniem w sytuacji pokusy.
Zarządzanie przez wartości
Od kilku lat rośnie zainteresowanie tworzeniem wartości korporacyjnych. Na przykład w dużej międzynarodowej firmie produkcyjnej. która ma w Polsce dwie fabryki artykułów spożywczych, lista wartości liczy siedem punktów:
- pasja,
- podejmowanie ryzyka,
- doskonałość,
- motywacja,
- innowacyjność,
- odpowiedzialność,
- szacunek.
Aby pracownicy dobrze je przyswoili i rozumieli, koncern organizuje co roku konkurs-plebiscyt. Zatrudnieni typują kolegów do nagrody w kategorii związanej z konkretną wartością. Wybór muszą uzasadnić, pisząc, w jakich zachowaniach tej osoby owa wartość znajduje wyraz. Wartości zostały też powiązane z systemem kompetencyjnym i w ten sposób oddziałują na inne systemy personalne w firmie: rekrutację, oceny i szkolenia.
Inaczej firmowe wartości promuje dyrektor generalny spółki handlowej z około 100 pracownikami.
— Kiedy trzy lata temu pojawił się w firmie nowy dyrektor, zaczął nas odpytywać podczas ogólnych zebrań z wartości i wyników firmy. Przynajmniej raz na kwartał kierownicy i zwykli pracownicy przypominali sobie ostatnie wskaźniki finansowe, a także, co oznaczają słowa: prawość, odpowiedzialność, praca zespołowa, dążenie do doskonałości — wspomina kierowniczka działu HR.
Z kolei w ogólnopolskiej sieci handlowej, zatrudniającej wiele tysięcy osób, wartości zostały zapisane jako zbiór zasad (patrz ramka). Są wykorzystywane podczas rocznej oceny głównie menedżerów, ale także szeregowych pracowników.
Koleżeństwo na opak
W polskich fabrykach wspomnianego koncernu spożywczego zbadano, jak pracownicy rozumieją wartości i jak są one dla nich ważne. W badaniu obok wartości korporacyjnych znalazło się też „koleżeństwo”, które stanowiło swego rodzaju punkt odniesienia. Okazało się bardzo ważne dla zatrudnionych, ale ujawniło się jego podwójne znaczenie. Nie zawsze i nie tylko oznacza wzajemne wspieranie się w pracy, ale też pomaganie sobie w sytuacjach szkodliwych dla firmy. Lepszym słowem byłoby tu „kolesiostwo”.
Postawy związane z „koleżeństwem” były w firmie żywe w obu znaczeniach.
— Bez nazwania i ocenienia tego dualizmu nie sposób byłoby promować pożądanej z punktu widzenia firmy wartości. A „kolesiostwo” istniało w jakimś stopniu zawsze, tyle że na co dzień niezauważane — stwierdził dyrektor personalny przedsiębiorstwa w Polsce.
Na szczęście szanujące się firmy wydają duże pieniądze na tworzenie więzi pracowniczej i poczucia dumy z wykonywanej pracy.