Nokia rządzi się własnymi prawami
Timo Hannukainen, wiceprezes ds. jakości Nokia Mobile Phones, twierdzi, że metodyka zarządzania w tej firmie opiera się przede wszystkim na otwartości i nienawiści do trzech charakterystycznych cech współczesnych organizacji: hierarchii, biurokracji i komplikacji strukturalnej. Z drugiej strony nie ukrywa, że Nokia tworzy własną metodykę zarządzania, bezwstydnie podkradając nowatorskie koncepcje innych firm, na przykład... Motoroli.
„Puls Biznesu”: Jaki system zarządzania funkcjonuje w Nokii?
Timo Hannukainen: Nie lubię słowa system, dlatego, że to od razu narzuca nam sztywne myślenie. Cała nasza branża jest bardzo innowacyjna. System zarządzania jakością musi ją odzwierciedlać. Musimy ciągle zachowywać maksymalną elastyczność. Nasz styl zarządzania jest płynny. Cały czas reagujemy na wszystkie zmiany, zachodzące na zewnątrz i wewnątrz organizacji. Ale oczywiście potrzebna jest podstawowa platforma, podłoże, na którym można budować jakiekolwiek zarządzanie.
Poza tym trzeba rozumieć procesy, wiedzieć, jak one przebiegają w firmie. W niektórych przypadkach niezbędna jest ich certyfikacja. Nasze zakłady produkcyjne, ośrodki badawczo-rozwojowe i biura sprzedaży posiadają certyfikaty ISO, ale nie powiedziałbym, że są one absolutnie konieczne. W każdym razie nie zawsze.
„PB”: Czy są jakieś różnice między waszym stylem zarządzania a technikami Total Quality Management (TQM) czy European Foundation for Quality Management (EFQM)?
T.H.: Nie wiem, czy ktokolwiek potrafi powiedzieć, czym jest dokładnie TQM. Jeżeli chodzi o EFQM, to w zasadzie stosujemy po prostu własną wersję tego modelu zarządzania.
Nasza metoda jest do niego bardzo podobna, bo też przeprowadzamy samoocenę, która ma nam powiedzieć, jaki jest obecny status firmy i w jakiej fazie rozwoju się znajdujemy. Można powiedzieć, że stosujemy model EFQM, tylko że w o wiele bardziej skondensowanym wydaniu.
„PB”: Czy tak właśnie wygląda skandynawski trend w zarządzaniu jakością, o którym ostatnio coraz głośniej się mówi?
T.H.: Nie sądzę, żeby można było w ogóle mówić o skandynawskim stylu zarządzania. My mówimy raczej o fińskim podejściu. Dla nas najważniejsze są indywidualne wartości organizacji, czyli: satysfakcja klienta, szacunek dla pracownika, nacisk na innowacje i ciągłe doskonalenie. Jest to coś, czego nie da się skopiować i podrobić.
Opieramy się wyłącznie na własnych wartościach, w ten sposób budujemy bardzo silną przewagę konkurencyjną na rynku — atut, którego nikt nie jest w stanie w prosty sposób powielić.
„PB”: Czy istnieją jakieś charakterystyczne cechy fińskich metod?
T.H.: Dla fińskiego stylu zarządzania i naszej kultury organizacyjnej? Oczywiście. W Finlandii nienawidzimy struktur hierarchicznych i biurokracji. Oczywiście ta hierarchia istnieje, ale i tak na co dzień kwestionujemy ją i szczerze jej nienawidzimy. Jeżeli szef nam coś mówi i uważamy, że jego słowa nie mają sensu, to żaden podwładny nie zawaha się powiedzieć mu: nie masz racji! Jest to otwartość, którą staramy się pielęgnować, bardzo typowa dla nas i bardzo ważna w naszej kulturze organizacyjnej.
Podczas wielu prezentacji w naszej firmie zdarza się, że podwładni kwestionują wypowiedzi przełożonych i zawsze do tego wszystkich zachęcamy. Na przykład jeżeli chodzi o cały proces planowania funkcjonowania firmy. Gdyby cały plan i strategia zostały określone wyłącznie przez prezesa, byłyby dużo słabsze niż te, które powstają wspólnym wysiłkiem, dzięki zaangażowaniu wielu osób. Otwartość — tak nazywa się gra, w którą gramy w Nokii, na niej opiera się nasz styl zarządzania.
„PB”: Myśli Pan, że przyszłość globalnych korporacji takich, jak Nokia będzie się opierała na tworzeniu własnych indywidualnych schematów zarządzania?
T.H.: Myślę, że tak. Natomiast nigdy nie dzieje się tak, że firmy budują całkowicie odmienne i typowe tylko dla siebie systemy i modele zarządzania. Tutaj chodzi o dobrą adaptację modeli, które już istnieją, np. EFQM. Ale zawsze powinniśmy do nich podchodzić bardzo krytycznie, ponieważ wszyscy inni wprowadzają te same zasady — również konkurencja. Dlatego tego typu modele należy wdrażać w sposób innowacyjny. Chodzi o to, żeby te metody dobrze wpisywały się w kulturę konkretnej organizacji, o to żeby nie stracić niczego, z tego co robią inni, a jednocześnie dodać coś własnego.
Staramy się, żeby tych metod nie było za dużo, a te, które są, dawały się szybko wdrożyć, bo zapomniałem jeszcze powiedzieć, że nienawidzimy również komplikacji. Dlatego zawsze staramy się wdrażać rozwiązania proste, szybko wdrażalne i skuteczne.
Oczywiście jak wszędzie, tak i w dziedzinie zarządzania zawsze pojawiają się pewne mody i trendy. My nigdy nie idziemy z nimi w parze. Nasze podejście nie przemija, bo jak już powiedziałem jest bardzo płynne. W tej chwili mamy na przykład dość nową metodykę, która jest moim zdaniem porównywalna z EFQM. Jest to metoda Sześć Sigma. Teraz zastanawiamy się, jak to wpasować w naszą kulturę organizacyjną, ponieważ jest to podejście bardzo ustrukturyzowane, wymagające poświęcenia dość długiego czasu na wdrożenie. Tymczasem my działamy w otoczeniu, gdzie czas jest bardzo istotny, dlatego chcemy tę metodę po swojemu rozpracować,wdrożyć i stosować.
„PB”: Kto stworzył Sześć Sigma?
T.H.: Może panów trochę zaskoczę, ale tę metodę stworzyła... Motorola. Natomiast my chcemy ją zastosować w sposób właściwy.
„PB”: Tak jak Japończycy amerykańską filozofię TQM?
T.H.: Dokładnie. Zawsze bezwstydnie podkradamy z rynku wszystko, co warte jest przyswojenia. Przy tym trzeba pamiętać, żeby wybierać to, co przydatne. Sześć Sigma jest narzędziem, składającym się z kilku różnych elementów. Właściwe jest to model bardzo zaawansowanych narzędzi statystycznych i to dla nas jest bardzo ważne, np. przy opracowywaniu nowych produktów.
„PB”: Czy jednym z tych narzędzi jest na przykład DoE, czyli projektowanie eksperymentów?
T.H.: Tak, to jest jeden z kluczowych elementów tej metody.
„PB”: Jakie obszary w stylu zarządzania Nokii ukrywacie przed światem zewnętrznym?
T.H.: Z nikim nigdy nie dyskutujemy na przykład na temat naszych nowych produktów. Zawsze rozmawiamy jedynie o powierzchownej otoczce tego, co się dzieje z naszymi projektami, o tym, w jakim kierunku zmierzamy, ale to są zawsze ogólniki.
„PB”: Ale nam bardziej chodzi o elementy waszej struktury organizacyjnej.
T.H.: W tej kwestii jesteśmy dosyć otwarci, ponieważ metody zarządzania, które stosujemy, są tak trudne do podrobienia, że właściwie nie mamy oporów przed ich ujawnianiem.
„PB”: Zna Pan firmy, które usiłowały coś od was skopiować?
T.H.: Oczywiście, to się dzieje bez przerwy.
„PB”: Może pan podać jakieś przykłady?
T.H.: Informacji na temat naszych technik zarządzania nie przedstawiamy na forum całkowicie otwartym. Przekazujemy je naszym partnerom i klientom. Siłą rzeczy nasze metody stają się więc powszechnie znane, ale tylko co do zasady stosowania i są to raczej ogólne założenia, a nie konkrety.
Na przykład niedawno zaczęto mówić o wartościach w firmie, na które my kładziemy nacisk od dłuższego czasu. Dzisiaj już chyba każdy wie, że w każdym przedsiębiorstwie obowiązują pewne wartości, które są bardzo ważne dla jej funkcjonowania. Oczywiście dla każdej organizacji są one nieco inne. Natomiast są tacy, którzy patrząc na nas próbują je bezmyślnie skopiować. To nigdy nie przyniesie pożądanych efektów.
„PB”: Co by Pan poradził polskim menedżerom, jak mają zarządzać firmą?
T.H.: Ważne, żeby pamiętali, że należy się posługiwać narzędziami zarządzania jakością. Jakimi? Każdemu przedsiębiorstwu trzeba by się dokładnie przyjrzeć i dopiero wtedy ewentualnie wnioskować. Ale tak na prawdę nie można udzielać ogólnych rad, gdyż każda organizacja jest zindywidualizowanym tworem, który powinien szukać swoich własnych metod doskonalenia, nie tylko systemu zarządzania jakością.
„PB”: Nie ma żadnych złotych recept?
T.H.: Są, takie bardzo oczywiste. Na przykład, że zarządzanie jakością nie ma sensu w firmie, w której menedżerowe nie traktują go poważnie, a jeżeli najwyższe kierownictwo nie bierze tego serio, to już w ogóle można o nim zapomnieć.