Odczytywania potrzeb można się nauczyć
Problemy firmy okiem psychologów klinicystów
PROAKTYWNE METODY: Sposobem zapobiegania tworzenia się napięć w firmie jest możliwość anonimowego wypowiadania się pracowników. Zaletą takich badań jest możliwość sprawdzenia przez zarząd, czy ich opinie i projekty są zgodne z jego założeniami. Warunkiem powodzenia jest powtarzanie tego typu zabiegów — zauważa Antoni Sozański, dyrektor ds. zasobów ludzkich w warszawskim oddziale Philip Morris. fot. Borys Skrzyński
Według psychologów klinicystów, ukryte opinie i oczekiwania pracowników wobec firmy decydują o jej powodzeniu, a nie rozpoznane mogą sprawić, że znajdzie się w potrzasku. Ich zdaniem, duże pole do popisu ma tu menedżer personalny, który winien nauczyć się je odczytywać i pełnić rolę doradcy lub — gdy trzeba — mediatora.
Psychologowie klinicyści twierdzą, że w każdej firmie istnieje tzw. drugie dno. Co to jest? Według nich, są to stereotypy i ukryte postawy pracowników, dotyczące takich kwestii, jak płace, stosunek do menedżerów czy atmosfera w pracy. Niewprawionej osobie trudno je dostrzec. Jednak owo „drugie dno” — ich zdaniem — ma duży wpływ na funkcjonowanie całej struktury. Wyławianie ukrytych przekazów wymaga ciągłego obserwowania tego, co dzieje się w organizacji. Chodzi tu o rozpoznanie zarówno werbalnych, jak i niewerbalnych komunikatów.
— Często okazuje się, że cały dział w danej firmie funkcjonuje zgodnie z przekonaniem szefa, że,,wszyscy są niekompetentni” i bez niego sobie nie poradzą. Tego typu opinie działają na zasadzie samospełniających się proroctw i po pewnym czasie pracownicy działają rzeczywiście zgodnie z założonym schematem. Przekazanie większej samodzielności podwładnym jest dla szefa niewygodne. Taka zachowawczość to działanie na krótką metę — tłumaczy Marek Małkowicz, dyrektor Ośrodka Konsultacji Psychologicznych Integra z Poznania.
Magdalena Sękowska, trener z Integry, dodaje, że ukryte postawy można badać również za pomocą ankiet, dotyczą one jednak w tym przypadku deklarowanych postaw i w związku z tym mogą być tylko dodatkowym źródłem informacji.
Ankieta i spotkania
Kwestionariuszem jako metodą badania postaw posługują się specjaliści z Philip Morris Polska. Jest to tzw. Employee Opinion Survey, czyli anonimowe badanie opinii pracowniczej. Odbywa się raz do roku i są nim objęte wszystkie osoby zatrudnione w firmie na etacie. Kwestionariusz kończy się kilkoma tzw. pytaniami otwartymi, które pozwalają na wyrażenie swych opinii.
— O potrzebach i opiniach zatrudnionych w firmie osób dowiadujemy się również podczas wdrażania programu efektywności zawodowej. Kilka razy w roku odbywają się oficjalne sesje indywidualne podwładnych z przełożonym, na których mówi się o kwestiach, których nie porusza się podczas codziennej pracy. Specjaliści z działu human resources zachęcają pracowników, by mówili podczas tych spotkań również o swych oczekiwaniach dotyczących rozwoju — opowiada Antoni Sozański, dyrektor ds. zasobów ludzkich z warszawskiego oddziału Philip Morris Polska.
Ukryta siła
Według klinicystów, lekceważenie lub nieświadomość istnienia „drugiego dna” w firmie w najgorszym wypadku może doprowadzić do porażki firmy. Ponieważ nie spełnione zostały potrzeby pracowników, są oni niezadowoleni z pracy i masowo zaczynają opuszczać firmę.
— W miejscu pracy, gdzie menedżerowie nie chcą dotrzeć do „ukrytego dna”, panuje niespójność celów organizacji i pracowników. Konsekwencją takiego sposobu funkcjonowania jest to, że frustracja się kumuluje i nawet drobne wydarzenie może doprowadzić do wybuchu — tłumaczy Magdalena Sękowska.
Marek Małkowicz zauważa, że „drugiego dna” często nie chce się po prostu widzieć, bo jest to pozornie wygodniejsza strategia. Według klinicystów, szalenie istotna jest rola dyrektora personalnego. Zdaniem naszych rozmówców, musi on mieć świadomość istnienia „drugiego dna”. Na tym jego rola się nie kończy. Według nich, powinien o nim informować zarówno menedżerów, jak i podwładnych.
— Istotne jest, by osoba taka rozumiała firmę i mechanizmy jej działania, czyli sprawy, o których inni nie muszą mieć dużego pojęcia. Menedżer personalny powinien umieć rozpoznawać ukryte potrzeby zarówno u siebie samego jak i u innych menedżerów, ponieważ to menedżerowie kreują kulturę porozumienia w firmie. Dlatego tak ważne jest wyjście od samoświadomości — przekonuje trenerka z Integry.