Patrząc z perspektywy ostatniego dziesięciolecia na rynek polski, o outsourcingu IT można mówić głównie powołując się na przykłady sektora finansowego. Wiele firm, owszem, współpracuje z dostawcami rozwiązań i produktów teleinformatycznych, ale zakres tej współpracy ogranicza się do zlecania poszczególnych zadań i projektów. Z outsourcingiem mamy do czynienia wówczas, gdy firma świadomie analizuje swoją pozycję na rynku, ustala długotrwałe cele i obszary kompetencji, w których definiuje swój podstawowy zakres działania, tzw. core business. To, co stanowi zadania w ramach funkcji pomocniczych, może być przekazane firmie zewnętrznej. I to jest właśnie podmiotem outsourcingu. Tak właśnie dzieje się w przypadku firm sektora finansowego w Polsce.
Banki, domy maklerskie czy towarzystwa ubezpieczeniowe są nasycone technologiami teleinformatycznymi. Urządzenia, takie jak komputery osobiste, drukarki, serwery, routery, muszą działać sprawnie, bo od tego zależy jakość obsługi ich klientów. Mniejsze firmy — także nieduże banki — tworzą własne działy IT, pod opieką których są wszystkie urządzenia oraz serwis. Często zdarza się, czy raczej zdarzało się, że w różnych oddziałach pracownicy mogli korzystać z różnych systemów operacyjnych.
Różnorodność oprogramowania i sprzętu teleinformatycznego, nierówne — gdyż zależne od bieżącej sytuacji — obciążenie pracą pracowników działów IT, zdecydowanie utrudnia efektywne zarządzanie kosztami infrastruktury IT w firmie. Dlatego też outsourcing jest drogą do uporządkowania środowiska teleinformatycznego poprzez wprowadzenie jednolitych standardów dotyczących sprzętu i zastosowanych aplikacji oraz wymagań serwisowych. Punktem wyjścia jest przecież pełna inwentaryzacja infrastruktury. Mając tak istotne dane, firmy outsourcingowe, bazując na własnym doświadczeniu i fachowej wiedzy, mogą zaproponować optymalne wykorzystanie zasobów teleinformatycznych firmy. A klient płaci za to, co używa i co jest mu potrzebne. Obowiązek utrzymania sytemu w gotowości, ponoszenia zatem ryzyka, że coś może być niesprawne, oraz zapewnienie szybkich i efektywnych rozwiązań umożliwiających niezakłóconą pracę systemu teleinformatycznego, to już jest zadaniem firmy outsourcingowej, tzw. outsourcera.
Skupienie się na wykonywaniu zadania podstawowego to pierwsza i najważniejsza decyzja strategiczna związana z wdrożeniem zasad outsourcingu. Powoduje ona ważkie skutki związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem czy instytucją. Precyzyjnie określa wysokość kosztów związanych z usługą outsourcingową, a w dłuższym okresie czasu, z reguły po zakończeniu etapu pełnego wdrożenia zmian, znacznie redukuje dotychczasowy poziom kosztów. Daje to z pewnością oszczędności i pozwala precyzyjnie planować nowy poziom P/L (profit/loss), czyli antycypować zysk.
Zmienia się także odpowiedzialność i podział ryzyka. Całkowite ryzyko związane z funkcjonowaniem systemu IT przechodzi na firmę outsourcingową. Jest to szczególnie ważne dla podmiotów, które muszą zapewnić sobie tzw. business continuity, tj. niezakłóconą działalność firmy. Liczy się czas, a co za tym idzie także koszty związane z likwidacją skutków przerwanej ciągłości pracy firmy. Dobrym przykładem są także inne firmy wielooddziałowe, w tym stacje benzynowe, sieci super- i hipermarketów.
Maciej Potapczyk dyrektor generalny Getronics Polska