Koncentracja na produktach z tzw. średniej i wyższej półki to kwintesencja najnowszego planu odrodzenia. Sieć handlowa, rodem z Poznania, chce wrócić do wizerunku z czasów świetności i oferować produkty, których klienci nie znajdą gdzie indziej.
— To jest dla nas szansa na zbudowanie relacji z producentami. Wielu z nich ma w ofercie produkty dla bardziej wymagających klientów, których próżno szukać w największych sieciach handlowych, i jest zainteresowanych skierowaniem ich do sprzedaży, choćby dla przetestowania rynku. Tymczasem w ostatnim czasie nasza komunikacja z rynkiem schodziła w stronę dyskontu, czyli była oparta na produkcie i cenie. Dla naszych klientów produkt i cena są ważne, ale ważniejsza jest głębokość oferty i jakość obsługi — mówi Marek Miętka, od 1 czerwca 2018 r. prezes Grupy Piotr i Paweł.
Wraz z jego powołaniem Piotr i Paweł Wosiowie odeszli z zarządu spółki matki do rady nadzorczej. Jakikolwiek plan powrotu do delikatesowych korzeni wymaga jednak czegoś więcej. Dofinansowanie przez TFI Capital Partners, do którego doszło w lutym 2018 r., pomogło tylko czasowo. „Wiadomości Handlowe” informowały w ubiegłym tygodniu, że do sądu wciąż wpływają wnioski o upadłość Piotra i Pawła. Z naszych informacji wynika, że sama sieć złożyła wniosek o sanację (kiedyś taki wniosek już był, ale został wycofany).
— W każdej restrukturyzacji potrzebne są czas i pieniądze. Złożony wniosek jest środkiem do realizacji planu. Daje realną szansę na normalne funkcjonowanie i rozwój firmy w przyszłości — uważa Marek Miętka.
Jaka jest skala zobowiązań, mówić nie chce. Unika też odpowiedzi o skalę ich redukcji w wyniku układu, do którego prowadzi każde postępowanie sanacyjne. Co ważne — w przypadku sanacji spółka nie składa propozycji układowych wraz wnioskiem o wszczęcie postępowania. Pojawiają się one znacznie później.
Nowe zasady handlu
W ubiegłym tygodniu Piotr i Paweł zorganizował spotkania z dostawcami, w którychprzedstawił im finansowe aspekty dalszej współpracy. Otrzymali też indywidualne warunki rozliczeń.
— Do każdej firmy wysłaliśmy dziewięciotygodniowy plan współpracy oparty na wynikach sprzedaży jej produktów z 2017 r. skorygowane o zamknięte sklepy. Chodzi o to, byśmy zapełnili magazyn, a nasz dostawca miał gwarancję, że jak przyjdzie termin płatności, to zostanie zrealizowana. Część dostawców zadeklarowała już chęć współpracy na tych warunkach, część stwierdziła, że potrzebuje czasu na ich analizę — informuje Marek Miętka.
— Dostałem propozycję, ale jeszcze nie wiem, czy ją przyjmiemy. Negocjujemy z ubezpieczycielem, bo nie chcemy brać całego ryzyka na siebie, a trzeba brać pod uwagę, że restrukturyzacja się nie powiedzie. Kibicujemy jednak tej sieci. Ze względu na nasz profil produkcji, a ich handlowy jest to dla nas wymarzony odbiorca — mówi Edward Bajko, prezes Spółdzielni Mleczarskiej Spomlek.
Dwaj inni producenci żywności poinformowali nas, że dopiero są umówieni na spotkania z Piotrem i Pawłem. Dzięki nowym zasadom współpracy z dostawcami magazyn centralny sieci ma oferować stałą dostępność produktów. W efekcie to w nim mają się zaopatrywać franczyzobiorcy. Przerwy w dostępności powodowały, że nawet jak towar był w magazynie, to franczyzobiorcy kupowali go z innych źródeł.
— Chcąc utrzymać sklep w okresie braku towaru w magazynie centralnym franczyzobiorca zaopatrywał się na zewnątrz. To było logiczne. Ale jeśli będzie się zaopatrywał u nas, będzie to korzystne dla nas i dla niego, bo jako sieć możemy kupować na lepszych warunkach niż pojedynczy sklep. Zamawiając towar i płacąc za niego w terminie odbudujemy wiarygodność wśród dostawców. Postępowanie sanacyjne nakłada na nas obowiązek terminowego regulowania wszystkich zobowiązań — tłumaczy Marek Miętka.
Jak Rossmann i Carrefour
Dysponując sanacyjną ochroną przed wierzycielami Piotr i Paweł chce też przeprowadzić porządki wewnętrzne. Zaczęło się od ujednolicenia zarządów w Grupie Piotr i Paweł, czyli spółce matce sieci, Piotrze i Pawle, czyli spółce odpowiedzialnej za zakupy, marketing, magazyn centralny i część administracji, oraz Piotrze i Pawle Detalu, czyli spółce odpowiedzialnej za sklepy — zarówno własne, jak też franczyzowe.
— Struktura silosowa wyznaczała pewien styl myślenia, który nie skupiał się na całości organizacji, tylko na jendostkowych celach. Nie tylko dlatego, że były trzy zarządy. Menedżerów kategorii produktowych przenieśliśmy do marketingu. Wcześniej podlegali pod dział handlowy, co powodowało, że na półkach nie było tego, czego oczekiwał klient — mówi Marek Miętka.
W ramach oszczędności spółka zmieniła ustawienie oświetlenia w poznańskim biurowcu, przestawiła drukarki z druku w kolorze na czarno-biały, zrezygnowała z części ochrony, renegocjuje umowę z firmą sprzątającą.
— Wynikająca z tego oszczędność to ponad 5 mln zł do końca roku — twierdzi Marek Miętka.
W planach firma ma wynajęcie jednej trzeciej biurowca, a może nawet jego sprzedaż. Chce również renegocjować stawki czynszów oraz zmniejszyć powierzchnie sklepów. Będzie też dalej likwidować nierentowne placówki. Po zamknięciu 25 zostało ich 135, z czego 57 to placówki własne, a reszta franczyzowe. Szyld Piotra i Pawła ma zniknąć jeszcze z ponad 20. W październiku 2018 r. ma zmienić się istota programu lojalnościowego. Dotychczas był ona oparty na systemie rabatów rosnących wraz z wielkością zakupów. Nowy ma bardziej personalizować oferty względem upodobań klientów. Marek Miętka tłumaczy, że chce dać klientom to, co wynika z ich portfeli zakupowych wzorująć się na Rossmannie i Carrefourze.
Ciągle na sprzedaż
Restrukturyzacja nie oznacza, że porzucony został plan zmiany właściciela sieci.
— Są dwie opcje — sprzedaż całości firmy albo sprzedaż części i dofinansowanie.By doszło do jakichkolwiek ruchów z zakresu fuzji i przejęć, musimy zapewnić funkcjonowanie biznesu. Transakcja wymaga bowiem zgody UOKiK, a na nią czeka się kilka miesięcy — podkreśla Marek Miętka.
Ponieważ podpisał dokumenty o zachowaniu poufności, o potencjalnych inwestorach mówić nie chce. Ujawnia tylko, że jest ich trzech i są to zarówno inwestorzy branżowi jak też finansowi. Według Money.pl, przedstawiciele Jeronimo Martins, właściciela Biedronki, spotykali się już z franczybiorcami.
Wzloty i upadki delikatesów
Przy okazji kłopotów Piotra i Pawła giełdowi inwestorzy mogą mieć déja vu, bo w tej dekadzie mogli już oglądać z bliska upadki dwóch innych sieci delikatesowych z rodzimym kapitałem. Tuż przed wybuchem kryzysu finansowego na warszawskiej giełdzie debiutowała sieć delikatesów Bomi. Plany miała ambitne i dalekosiężne, ale sytuacja szybko zaczęła się psuć. W 2011 r. w spółce, w której akcjonariacie mocną pozycję miało kilka OFE, zrobiło się już bardzo źle — długi narastały, a sklepy były nierentowne. Zarząd próbował ratować się zmianą formatu z delikatesowego na supermarketowy i zamknięciem części placówek, ponadto chciał sprzedawać aktywa i emitować akcje, poszukiwał też inwestora. W końcu, w połowie 2012 r., banki zakręciły kurki z kredytami i spółka musiała złożyć wniosek o upadłość układową. „Upadłość dla spółki handlowej jest szczególnie trudna, bo bez dostępu do kredytów nie ma jak zapełnić półek w sklepach” — mówili wtedy analitycy, nie wróżąc Bomi powodzenia. I rzeczywiście — w 2013 r. formę upadłości zmieniono na likwidację.
OKIEM EKSPERTA
Źródłem problemów były lokalizacje po Almie
AGNIESZKA GÓRNICKA, prezes firmy badawczej Inquiry
Jestem przekonana, że miejsce na sklepy delikatesowe w Polsce jest, ale nie w dużym, marketowym formacie. Format marketowy z natury rzeczy adresowany jest do zaspokajania innych potrzeb. Każda z sieci delikatesów popadła jednak w kłopoty z innych powodów, a ich pierwotną przyczyną nie były zazwyczaj kwestie związane z formatem sklepów, ofertą czy marketingiem, ale kwestie finansowe, które rozgrywają się na nieco innej płaszczyźnie. Jedynie w przypadku Almy niedopasowanie cen i oferty do potrzeb klientów miało większe znaczenie. Firma postawiła na bardzo luksusowe produkty w momencie gdy na świat rozlewał się kryzys finansowy. Skończyło się to dużą stratą, po której już się nie pozbierała. W przypadku Bomi przyczyną problemów były przejęcia. Całość wywróciła się na poziomie grupy kapitałowej, a nie samych sklepów Bomi. Piotr i Paweł był firmą stabilną, rozsądnie zarządzaną, bez ambicji w zakresie przejęć i bardzo luksusowej oferty. Pozycjonował się sensownie cenowo, ale bez tłumu bijących się o ofertę promocyjną, dzięki czemu ma wiernych klientów. Źródłem jego problemów jest przejęcie części lokalizacji po Almie. Dla sieci działającej w tej skali co Piotr i Paweł było ich za dużo. Nałożyło się na to obniżenie ratingu kredytowego dla branży handlowej.