Ten wielogłowy twór działa jak firma i zarabia pieniądze. Ale nie jest łapczywy. Wystarcza mu miano non-profit. Mówi w 10 językach. I ma na koncie ponad setkę projektów doradczych i szkoleń.
ConQuest Consulting: młodzi, sympatyczni ludzie. Co u nich słychać? Chociażby rozmowy o metodach aliansów strategicznych firm, wejściu na rynek wielkiej zagranicznej spółki czy o strategiach polskich producentów jabłek, którzy mają apetyt na unijny rynek. Konsultanci ConQuest Consulting to studenci, którzy jeszcze w czasie nauki zajęli się profesjonalnym doradztwem.
Pycha i zarozumialstwo młokosów? A niechby nawet, byle robota nieźle im wychodziła.
— Nasza idea tylko w Polsce wydaje się nowatorska. We Francji, gdzie powstała, studenckie firmy konsultingowe są obecne właściwie w każdej uczelni. Takim pomysłem zaraziły się szybko Włochy. A my? Naszym celem pozostaje popularyzacja przedsiębiorczości wśród studentów. A w rezultacie — połączenie sfer biznesu i ludzi jeszcze uczących się w szkołach wyższych — wyjaśnia Maciej Kroenke, wiceprezes ConQuest Consulting.
Skorupka za młodu
Na początku studenci wysyłali oferty do firm, które — co jakiś czas — rozwieszały ogłoszenia na uczelni. Sporo było podobnych propozycji. W pierwszym roku działalności zadzwonił do nich zaciekawiony wiceprezes Swissair. Zlecenia w końcu nie dał, ale zapał młodzieży mu się spodobał. Polecił ich innym... Po rynku rozniosła się wieść, że praca tych z ConQuestu jest tania i solidna.
Stowarzyszenie miało trzech ojców założycieli — ówczesnych studentów: Michała Olszewskiego, Tomasza Rudolfa i Marka Dietla. Byli wtedy na I i II roku studiów.
— Gdy dzieliliśmy się zadaniami, każdy wybrał, co lubi. Michał od razu został liderem, a Marek nad projektami czuwał koncepcyjnie. Mnie pasjonowały kontakty z innymi studenckimi firmami w Europie, więc zostałem wiceprezesem ds. współpracy międzynarodowej. Z Zachodu dostawaliśmy sporo zleceń. U źródeł czerpaliśmy wiedzę o tym, jak budować naszą firmę i sprzedawać projekty — wspomina Tomasz Rudolf, dzisiaj koordynator projektu katedry teorii zarządzania SGH.
Ci zadowoleni
ConQuest Consulting przez 5 lat sporządził ponad 100 projektów (badania rynkowe i marketingowe, alianse strategiczne i doradztwo). Od czerwca 2003 roku ich klientami byli m.in.: Camara Saragossa, Johnson & Johnson, Westminister Business, Walser, Bamix, Tlen.pl. Nieźle, co? W stowarzyszeniu działa dziś 90 konsultantów, bardzo aktywnie — 15.
— W ConQueście stawiamy przede wszystkim na studentów pierwszych lat. Są oni — tak też stało się i ze mną — wrzucani na głęboką wodę. Jeśli faktycznie chcą, nauka pływania idzie im szybko, chociaż nie obywa się bez błędów... Każdy kierunek studiów jest dla nas ciekawy, gdyż nigdy nie wiadomo, jaki projekt się nam przydarzy. Ostatnio 10 miesięcy zajmowaliśmy się — na zlecenie firmy farmaceutycznej — badaniem satysfakcji klientów. Naprawdę gigantyczne zadanie: 350 wywiadów w 70 polskich szpitalach! — opowiada Katarzyna Zalewska, młodziutka konsultantka (w ConQueście właśnie wzięła się za pierwszy projekt).
Dla francuskiej firmy audytoryjnej Mazars stowarzyszenie przygotowało raport, porównujący wady i zalety rachunkowości zewnętrznej i wewnętrznej. Opracowało ankiety (badanie wśród 100 firm z wyłącznie polskim kapitałem). Rozpoczęty w październiku zeszłego roku projekt zakończyło w tym tygodniu przekazanie firmie raportu.
— Zaskakiwali mnie od pierwszego spotkania... Nad pracami czuwało dwóch konsultantów, którzy do końca byli za nie odpowiedzialni. Trochę się obawiałam o wyniki i wnioski raportu sporządzanego przez tak młodych ludzi... Niepotrzebnie. Każde spotkanie udowadniało, jak wielką ewolucję przeszła ich wiedza, a w efekcie — i zrozumienie przedmiotu studium. Jesteśmy firmą audytoryjną, a ja dodatkowo prowadzę nam biuro księgowe — więc umiem ich ocenić. Konsultanci ConQuestu wykonali zadanie bardzo rzetelnie. I byli otwarci na dyskusje i polemiki, chętni do kompromisu, choć potrafili bronić swego zdania. Zaskakujące! Najczęściej zewnętrzni konsultanci, sporządzający na zlecenie raport, przede wszystkim wszystko wiedzą lepiej. Ale nie ci — także dlatego polecam ich z czystym sumieniem — mówi Monika Nowecka, dyrektor biura księgowego oraz współwłaścicielka w firmie Mazars.
Belferskie oko
Jak taką studencką samodzielność postrzegają uczelniani magistrowie, doktorzy i profesorowie? No... to delikatny temat. Młodzi konsultanci zazwyczaj zadania wykonują poza uczelnią. Czasami jednak ów związek ze szkołą wyższą nie jest wyłącznie formalny. Bywa: naukowcy z tytułami pomagają, doradzają, niekiedy — na chwilę — służą projektowi wiedzą bezpośrednio.
— Bardzo wspiera nas na przykład profesor Piotr Płoszajski z katedry teorii zarządzania. Czy kadra naukowa — choćby przez zazdrość — próbuje nas atakować? No nie... Ale zwykle dla nas nie ma też żadnych forów. Kiedy podczas realizacji projektu konsultant nie zdąży się przygotować na zajęcia, ponosi konsekwencje — jak każdy inny. Zdarzają się i przyjazne reakcje, kiedy na przykład — z uwagi na nas — wykładowcy przekładają ćwiczenia czy wykłady — tłumaczy Maciej Kroenke.
Młodzi konsultanci zarobione pieniądze w przekazują na własne szkolenia — choćby z zarządzania wiedzą, metod prowadzenia dyskusji, sztuki prezentacji.
Z opinii zebranych wśród wykładowców SGH wynika, że studenccy konsultanci zaimponowali i samą inicjatywą, i konsekwentnym działaniem. I tym, że udało się im znaleźć miejsce na rynku, chociaż zaczynali działalność praktycznie bez grosza przy duszy.
Wsparcie seniorów
Kontakty studentów z ConQuestem nie wygasają z zakończeniem studiów i rozpoczęciem pracy. Więź pozostaje, bywa — nawet się utrwala. „Seniorzy” organizacji współpracują ze sobą, spotykają się, często starsi pomagają młodszym w realizacji projektu czy w nowych kontaktach.
Nikt spośród działaczy stowarzyszenia nie ma później problemu ze znalezieniem pracy. Często propozycje składają firmy, dla których realizowali projekt doradczy.
— Moja współpraca z ConQuestem zakończyła się tylko formalnie... Pomagałem i później. Wszystko to doprowadziło do wytworzenia głębokiego związku emocjonalnego. W ConQueście nauczyłem się, co to znaczy „orientować się w biznesie”. Po uniwersyteckiej nauce wiedza jest bardzo poszatkowana i mało kto — tak naprawdę — rozumie coś, co Richard Koch nazywa „naturalnymi prawami biznesu”. My rozumieliśmy, bo — prócz wykładów — w praktyce zajmowaliśmy się tym na co dzień. Działalność w ConQueście bardzo się przydała. Potem od razu zostałem szefem, to był na początku wielki skok... Teraz współkieruję warszawskim biurem Simon-Kucher & Partners — opowiada Marek Dietl.
Kłopoty stowarzyszenia pojawiły się w 2001 roku. Podłoże? Kryzys właściwie typowy dla wszelkich organizacji z dużą fluktuacją kadry.
— Odeszła cała starsza generacja studentów, a młodsi nie potrafili sobie poradzić z zarządzaniem projektami. No i gospodarka w tym czasie trochę przystopowała, co wpłynęło na liczbę zleceń od głównych klientów ConQuestu, czyli zachodnich inwestorów. Pomagaliśmy przezwyciężyć ten martwy okres i po kilku miesiącach przyszła odwilż. Miło było popatrzeć, jak z nieopierzonych i nieco przestraszonych studentów ConQuest robi odpowiedzialnych konsultantów, którzy wiedzą, czego chcą i wiedzą, jak osiągnąć zarysowany cel. I ja sam wiele się nauczyłem. Rozmowy z klientami, pisanie ofert, zarządzanie projektami, praca zespołowa, motywowanie... To było nawet zabawne: zanim sam odbyłem pierwszą w życiu rozmowę o pracy, przeprowadziłem podobnych wywiadów ponad 80... Mieliśmy świetne warunki, by popełniać błędy... I robiliśmy to, jednocześnie w zawrotnym tempie, ucząc się, jak unikać w biznesie pułapek — dodaje Tomasz Rudolf.
Nauka nie poszła w las.