Podwójna moralność polskiego lidera

opublikowano: 25-06-2017, 22:00

Bezczelnością jest wypominać pracownikom brak zaufania i chęci współpracy, gdy prezes dba tylko o swoją korzyść

Całkowita równość jest utopią. Nawet w egalitarnych społecznościach pierwotnych wódz miał więcej — więcej jedzenia, żon, szacunku współplemieńców. Tych przywilejów nie dostawał za darmo. Syte pożywienie dawało mu siłę, a poważanie — pewność siebie. Dzięki temu jako pierwszy mógł mierzyć się z zagrożeniem i stawać w obronie grupy. A ponieważ w walce łatwo stracić życie, przysługiwało mu prawo pierwszeństwa w wyborze partnerek — by jego silne geny zostały przekazane dalej. Czy współczesny kapitalizm korporacyjny nie odtwarza tego porządku? Z pozoru tak. Uposażenie prezesa znacznie przewyższa zarobki szeregowego pracownika. Różnica tkwi w słowie „znacznie”.

GORZKA PRAWDA: Polscy menedżerowie mają usta pełne frazesów o lojalności, trosce, motywacji. Tymczasem są nieufni wobec pracowników, traktują ich z góry, swoją korzyść przedkładają nad dobro firmy — mówi Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.
Zobacz więcej

GORZKA PRAWDA: Polscy menedżerowie mają usta pełne frazesów o lojalności, trosce, motywacji. Tymczasem są nieufni wobec pracowników, traktują ich z góry, swoją korzyść przedkładają nad dobro firmy — mówi Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Fot. Marek Wiśniewski

— Wśród Eskimosów i Indian osobnik alfa nie manifestował swojej wyższości nad innymi członkami plemienia. Wiedział, że byłoby to przez innych źle widziane. Swoje przywileje postrzegał w kategoriach moralnego zobowiązania — tłumaczy dr Bartłomiej Dobroczyński z Uniwersytetu Jagiellońskiego, historyk psychologii, autor książek poświęconych irracjonalizmowi, ruchom kontrkulturowym i zmianom społecznym. A jak jest w polskim biznesie? Ile prawdy zawierają menedżerskie deklaracje o skracaniu dystansu i partnerstwie? Raczej niezbyt dużo, skoro — według danych Eurostatu i firmowych sprawozdań — średnia płaca szefów spółek WIG20 to 28-krotność średniej krajowej. Co chyba jednak ważniejsze: statystyczny Kowalski być może zaakceptowałby nieproporcjonalnie duże wynagrodzenie swojego prezesa, gdyby widział, że ten troszczy się o jego bezpieczeństwo i byt. Powyższy wywód zadedykujmy takim psychologom, jak prof. Janusz Czapiński i Jacek Santorski, którzy głoszą, że w Polsce brakuje kapitału społecznego, co przejawia się w tym, że Nowak nie ufa Kowalskiemu, a Kowalski Nowakowi. Spryt poszczególnych jednostek — twierdzą — rzadko jest wkładem do wspólnej puli. Przedkładamy prywatę nad współpracę, indywidualne „parcie na bramkę” nad grę zespołową. Uderza to w firmy i gospodarkę. Wszystko się zgadza. Tylko dlaczego autorzy tej diagnozy nie podnoszą larum, że ryba psuje się od głowy?

Nierówności szkodzą

Sytuacja, w której pensja szefa to więcej niż dwudziestokrotność zarobków szeregowego pracownika, szkodzi firmie: obniża zaufanie, wyzwala negatywne emocje i psuje morale — ostrzegał lata temu Peter Drucker, międzynarodowy autorytet w dziedzinie zarządzania. Podpisuje się pod tym Marcin Przybyłek, szkoleniowiec, który korporacyjnym bzdurom przeciwstawia zdroworozsądkowe podejście do życia i pracy m.in. w antyporadniku „Sprzedaż albo śmierć!?”. Według trenera, człowiek niezadowolony ze swoich poborów, gdy traci nadzieję na podwyżkę, zaczyna źle pracować — poczucie sprawiedliwości każe mu dostosować swój wysiłek i zaangażowanie do kwoty, która co miesiąc wpływa na jego konto. — Każdy porównuje swoje obciążenia do obowiązków innych, następnie analizuje, jak się to ma do zarobków jego kolegów i szefa. Jeśli inni pracują mniej, a zarabiają tyle samo lub więcej, motywacja spada na łeb na szyję — wyjaśnia Marcin Przybyłek.

Destrukcyjny wpływ nierówności płacowych można ograniczyć przez dobre traktowanie pracowników, okazywanie życzliwości i uznania. Tylko że wielu przełożonych ma z tych kłopot — zwraca uwagę Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Jego zdaniem, wiele osób zaraz po nominacji na stanowiska kierownicze zapada na tzw. chorobę menedżera. To przekonanie, że zostaje się zwierzchnikiem, bo jest się mądrzejszym od wszystkich. Zjawisko dotyczy zwłaszcza przedsiębiorstw, w których o awansach decydują niezbyt jasne kryteria.

— Kierownik lub dyrektor, który wyhoduje w sobie pewność, że wie lepiej, zaczyna widzieć w podwładnych ofiary, traktuje ich instrumentalnie. Wtedy zaczynają się różne patologie, w tym mobbing — wyjaśnia Jakub Urbański. Na jednym ze szkoleń wyjaśniał grupie menedżerów zasady działania pochwały i nagrody w motywowaniu. Usłyszał od nich, że im mniej dowodów wdzięczności, uznania, tym lepiej. Jak refren powtarzałsię zwrot „żeby się pracownikowi w d… nie poprzewracało”.

— Ci ludzi mówili niekiedy o swoich kolegach i koleżankach, a miałem wrażenie, że opowiadają o folwarcznych chłopach, którzy kombinują, jak najmniejszym nakładem sił odrobić pańszczyznę u swojego pana — oburza się Jakub Urbański.

Troskliwy boss to wyjątek

W swojej najnowszej książce „Czyje jest nasze życie?” Bartłomiej Dobroczyński wspomina o elitarnej formacji wojowników u Czejenów. Oficerowie Psy, jak ich nazywano, podczas bitwy za pomocą skórzanych pasów przybijali się włóczniami do ziemi i musieli tak wytrwać do końca lub zginąć. Ucieczka nie wchodziła w grę. Czy można sobie wyobrazić podobne poświęcenie wśród menedżerów? Marcinowi Przybyłkowi zaimponował były szef amerykańskiej firmy Nucor, który w okresie kryzysu obcinał sobie i członkom zarządu pensje o 75 proc., menedżerom o 50 proc., a najniżej uposażonym o 25 proc. Z drugiej strony, spółka ta finansowała studia dzieciom swoich pracowników. Jeden ze zwykłych fachowców miał ich ośmioro. Poszedł do działu HR z pytaniem, czy każde z nich dostanie pieniądze na naukę. Gdy usłyszał odpowiedź twierdzącą, rozpłakał się. Potem powiedział o tym swojej żonie. Ta zaś oznajmiła mu: nie waż się zwalniać z takiej firmy!

— Na każdą tak budującą anegdotę przypadają jednak dziesiątki historii o tym, jak szefowie nie dbają o podwładnych, jak ich demotywują i poniżają. Gdy doprowadzają firmę do kryzysu, uciekają z niej jak szczury z tonącego okrętu, pozostawiając swoich pracowników na pastwę losu — komentuje Marcin Przybyłek. Szczyt egoizmu i hipokryzji osiągnął np. Don Thompson, prezes McDonald’sa, który w 2012 r. otrzymał w ramach wynagrodzenia około 14 mld USD — w tym czasie pracownicy sieci dostawali zestawy rad, jak przeżyć za niskie pensje, ograniczać wydatki i uzyskać różne formy publicznej pomocy. Przywoływani psychologowie mają rację: zaufanie jest smarem biznesu — dzięki niemu rozwija się współpraca, a firmy stają się wydajne i zyskowne. Tylko kto na tym korzysta? Najtrafniejszej odpowiedzi udzielił pewien amerykański menedżer, któremu alkohol rozwiązał język: „Żyjemy w epoce współuczestnictwa w poświęceniu. Pracownicy się poświęcają, a ja uczestniczę w dzieleniu się pieniędzmi, z których zrezygnowali”.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu