Małe firmy mają stawać się średnimi, średnie dużymi, a duże muszą iść w świat — powiedziała premier Beata Szydło, otwierając panel „Pulsu Biznesu” Polskie czempiony w globalnej gospodarce. Adam Góral, szef Asseco, uczestnik dyskusji, dodał do tej triady: „Wielcy muszą pociągnąć małych, żeby stali się dużymi, bo tylko dysponując dużym potencjałem, można przebić się ze swoim produktem za granicą”. Nic tak nie przekonuje jak przykłady, a w panelu wzięli udział weterani ekspansji zagranicznej, duzi i najwięksi gracze naszego rynku, forpoczta polskich czempionów międzynarodowych.
— Do pozycji czempiona dochodzi się przez wiele dziesiątków lat. Orlen osiągnął ją w nieco ponad dekadę. To bardzo szybko — zwłaszcza że nie ma tu dróg na skróty, gdyż budowanie kompetencji do prowadzenia biznesu na wielu rynkach, na których obowiązują różne reżimy prawne, jest trudne i wymaga czasu. Nam się udało — powiedział Wojciech Jasiński, prezes PKN Orlen.
Co należy zrobić, żeby takich czempionów w Polsce było więcej? Zdaniem szefa Orlenu, niezbędne są: odpowiednia polityka rządu, kadry oraz przekonanie menedżerów i załóg, że ekspansja jest potrzebna spółce. Konieczne jest jeszcze coś, co Wojciech Jasiński nazwał sprzężeniem zwrotnym — Orlen powinien służyć gospodarce, ale też korzystać z jej zasobów.
— Pewien młody człowiek pracujący w Londynie powiedział mi kiedyś, że gdyby Polska była inaczej postrzegana, to i nam byłoby w Wielkiej Brytanii lepiej. Wizerunek kraju zależy od siły gospodarki. Kiedyś król Francji zapytał przedstawiciela szlachty, czy pochodzi z jakiegoś wielkiego rodu, na co ten odpowiedział „nie, ale mamy zamiar takim się stać”. Trzeba mieć takie aspiracje — uważa Wojciech Jasiński.
Łamanie stereotypów
Bardzo dobrym przykładem awansu do biznesowej arystokracji jest firma PwC, zatrudniająca w Polsce 3,5 tys. osób, zarządzana przez polskich partnerów, współwłaścicieli. Prezes Adam Krasoń opowiedział, jak z niewielkiego biura PwC przekształciło się w gracza o międzynarodowym zasięgu. W pierwszym etapie firma zadomowiłasię na rynku lokalnym, potem regionalnym, żeby na koniec wziąć na celownik rynki dojrzałe.
— Dwa lata temu zadaliśmy sobie pytanie, czy jako firma jesteśmy w stanie eksportować usługi, czyli pracowników, na rynki bardziej dojrzałe. Oceniliśmy, że można to zrobić, konkurując ceną, ale uznaliśmy, że ten etap jest już za nami. Zastanawialiśmy się, czym możemy grać, co stanowi przewagę konkurencyjną, dającą pracę na dojrzałych rynkach i szansę rozwoju. Postawiliśmy na specjalności, informatyków, matematyków, stworzyliśmy dużą grupę analityków zajmujących się big data, która zbudowała sobie renomę na rynku, głównie amerykańskim — powiedział Adam Krasoń.
Wcześniej jednak trzeba było przełamać mnóstwo stereotypów dotyczących firm z naszego regionu, kojarzonych z tanią siłą roboczą i strategią opartą na konkurowaniu ceną, a nie jakością. Drugim pomysłem na zagraniczne rynki są drony — nie produkcja urządzeń, lecz oprogramowania. — Podjęliśmy decyzję, żeby stać się globalnym centrum wykorzystania dronów dla celów bizesowych. Mamy ludzi, którzy są w stanie stworzyć oprogramowanie do analizy danych pozyskiwanych przez drony — powiedział prezes PwC.
Blue ocean
Innowacje, nieszablonowe myślenie i pomysły, elastyczność, szybkość reagowania na rynek, to — zdaniem Zbigniewa Jagiełły, prezesa PKO BP — recepta na globalny sukces, będąca w zasięgu małych i średnich firm.
— Branża paliwowa działa w ramach ustalonego porządku w świecie. Żeby tu odnosić sukcesy, wspiąć się na szczyty, potrzeba wielu lat. Podobnie jest w bankowości. Tu porządek również jest ustalony. Czasem się burzy, wtedy można wykorzytać okres zawirowań, wspiąć się kilka szczebli wyżej, ale nie da się w krótkim czasie zbudować banku międzynarodowego czy gracza światowego — stwierdził szef PKO BP.
Inaczej jest w innowacjach, w których Zbigniew Jagiełło dostrzega największy potencjał wzrostu dla polskich firm. W przeciwieństwie do rynków bankowego czy energetycznego, uregulowanych i podzielonych między konkurentów, tu nie ma ustalonego porządku. Są światowi giganci, ale wciąż jest miejsce dla nowych graczy, ponieważ tym rynkiem rządzi stała zmienność.
— Małe polskie firmy, jeśli będą wspierane przez kraj, mogą zostać światowymi graczami, zwłaszcza w obszarach, w których nie liczy się wielkość kapitału, ale umysł, nowe rozwiązania i pomysły — stwierdził prezes PKO BP.
Po pierwsze, nie szkodzić
O tym, że małe i średnie firmy to sól ziemi, podczas forum krynickiego mówi się od lat. Nieco gorzej jest z praktyką. Na niespójność między deklaracjami a działaniami zwrócił uwagę Maciej Witucki, prezes Work Service’u. Podał trzy przykłady: drony, podatek VAT i płacę minimalną.
— W ramach zrównoważonego planu rozwoju chcemy rozwijać niektóre branże, w tym specjalizować się w produkcji dronów. W związku z tym prywatna firma zbrojeniowa, która już je ma, musi zaczekać, aż państwowa rozwinie swoją produkcję, żebyśmy mogli zrealizować założenia planu. To nie jest logiczne. Moim zdaniem, można przygotować oferty, które będą się uzupełniały — powiedział szef Work Service’u. Za bardzo niebezpieczny dla małych firm uważa pomysł uszczelniania VAT — sensowny w założeniach.
— Słyszę wypowiedzi przedstawicieli Ministerstwa Finansów, że trzeba wziąć pod lupę też mikro- i małe firmy. Mają być traktowane na równi z mafiozami wyłudzającymi podatki. Skutek będzie taki, że mali nie urosną, ale znikną. Opóźnienia w płatnościach VAT wynikają w ich przypadku z zapotrzebowania na kapitał obrotowy, a nie chęci oszukania fiskusa — stwierdził Maciej Witucki.
Płaca minimalna, jego zdaniem, również uderzy w małych przedsiębiorców. Duzi sobie poradzą. — Regulacja uderzy w małe polskie firmy, wytwarzające produkty o niewielkiej wartości dodanej. Zanim przejdą od wytwarzania plastikowych kołeczków do siedzeń do produkcji całych siedzeń, mogą zostać mocno poturbowane — stwierdził Maciej Witucki.
Klucz to zaufanie
Menedżer przez lata współpracujący z francuskimi inwestorami zapytany czego możemy nauczyć się od Francuzów w zakresie wspierania krajowych czempionów, odpowiedział zaskakująco. Przede wszystkim nie da się porównywać Polski z krajem budującym potęgę gospodarczą przez 300 lat przy pomocy zasobów kolonialnych. Oczekiwanie, że po 27 latach transformacji będziemy mieli własnego Citroena, jest na wyrost.
— Polskie marki są młode. Naszym zadaniem jest przełamywanie stereotypów i zwiększanie zaufania do naszych produktów. Kiedy Francuz mówi, że kupuje francuskie produkty, rzeczywiście to robi. Potrzeba czasu, żeby nasze marki zdobyły takie zaufanie konsumentów, ale jesteśmy na dobrej drodze — mówił prezes Work Service’u. Zaufanie to również słowo klucz w relacjach biznesu z administracją. Maciej Witucki opowiedział, jak Francuzi pytali go, jako szefa dużej spółki, o częstotliwość spotkań z premierem. Takiego spotkania nigdy nie było.
— We Francji prezes wzywany jest raz do roku na rozmowę w rodzaju „jak, kolego, sobie radzicie, w czym wam możemy pomóc, tego i tego od was oczekujemy”. Mówimy o zaufaniu do marek, ale też zaufaniu między biznesem a administracją, które sprawi, że czempionami będziemy w praktyce, a nie tylko w Krynicy — stwierdził Maciej Witucki.
— Co najmniej do 2005 r przeważał pogląd, że rząd, administracja w ogóle nie powinny interesować się biznesem, że najlepsza polityka w tym zakresie to brak polityki. Historia gospodarcza uczy, że bez świadomej, nakierowanej na biznes polityki nie powstanie żadna firma — odpowiedział szef PKN Orlen. Adam Góral, prezes Asseco, stwierdził: „choć jako przedsiębiorcy musimy liczyć na siebie, to potrzebujemy wsparcia państwa, które dodaje naszemu biznesowi wiarygodności”. Szef firmy obecnej na 55 rynkach pytany, jak rozwijać międzynarodową działalność, gdzie są największe bariery i jak je pokonać — mówił o... szczęściu w biznesie. Szczęściu do ludzi, szczęśliwej ręce do projektów, ale też czasem o zwykłym farcie.
— Nie ma jednego przepisu na sukces międzynarodowy. Jestem rzeszowianinem, pochodzę z tzw. Polski B. Okazuje się jednak, że ludzie z Rzeszowa też mają ambicje. Choć teoretycznie powinniśmy przegrywać z oracle’ami, microsoftami, cały czas zdobywamy klientów. Eksportujemy nasze produkty do największych firm na świecie. To nasza wiara. Pieniądze są w tle. Nie rozmawiamy o pieniądzach, ale o tym, jak przyciągnąć klientów — powiedział szef Asseco.