Polskim firmom brak wizji zarządzania
Z Teruo Higo z japońskiej misji produktywności rozmawia W. Surmacz
Zdaniem Teruo Higo, polskie firmy mają problemy z jakością zarządzania, a co za tym idzie — produktów. Wynika to z tego, że przedsiębiorcy lekceważą zupełnie analizę powstawania produktów wadliwych, a większość z nich nie wie, co chce osiągnąć na rynku.
„Puls Biznesu”: Co Pan robi w Polsce?
Teruo Higo: Jestem jednym z konsultantów japońskiego ruchu produktywności, którzy pierwszy raz przyjechali do Polski 10 lat temu. Od tego czasu co roku przyjeżdżamy tutaj i pomagamy polskim zakładom pracy w osiąganiu wyższej produktywności i zyskowności. Obecnie jestem szefem takiej czteroosobowej misji. Tym razem jesteśmy w pewnej firmie z misją, idącą tropem wizyty, która odbyła się 9 lat temu. Po prostu patrzymy co przez te 9 lat się zmieniło w tym przedsiębiorstwie. Nasza misja ma za zadanie przedstawienie i pokazanie, jak wdrożyć narzędzia, które poprawią rentowność tej firmy i obniżą koszty produkcji. Chcemy tutaj przede wszystkim zmniejszyć liczbę produktów wybrakowanych, pokazać, jak należy pracować w małych grupach, i poruszyć inne sprawy dotyczące zarządzania i marketingu. Ja jestem specjalistą od marketingu, więc moim zadaniem jest pokazanie, jak w świetle naszych doświadczeń wygląda kwestia rozszerzania sprzedaży, znajdowania nowych klientów itp.
„PB”: Jak Pan ocenia z perspektywy tych 10 lat to, co się wydarzyło w tych polskich firmach, które odwiedziliście?
TH: Są oczywiście firmy, które zastosowały narzędzia przez nas zalecane. Ale są również takie techniki, których nigdzie nie zastosowano. Są też firmy, które w ogóle nie skorzystały z naszego doradztwa. Ogólnie rzecz biorąc, w tym kraju należy jeszcze trochę poczekać na to, żeby ciągłe doskonalenie zarządzania się przyjęło. Jeżeli zaś chodzi konkretnie o zakład, który obecnie wizytujemy, to w ciągu tych 9 lat sporo się w nim zmieniło. Jest on po dwóch reorganizacjach, w związku z tym stał się zupełnie inną firmą niż ta, którą odwiedziliśmy kiedyś. Jakiekolwiek podsumowanie efektów i w ogóle kontynuacja naszych działań jest w tym przypadku trudna. Właściwie to jest tak, jak byśmy od nowa rozmawiali z przedstawicielami tego zakładu.
„PB”: No właśnie. Czy ta polska dynamika rynku, fakt, że nasze firmy ulegają ciągłym przemianom — czasami bardzo radykalnym — nie przekreśla i nie zakłóca trochę waszej pracy?
TH: W wielu przypadkach to nie przekreśla naszej pracy. Istnieją dziedziny zarządzania, które nie ulegają jakimś radykalnym przemianom, nawet w procesach głębokiej reorganizacji i w tych obszarach możemy spokojnie kontynuować nasze prace.
PB: Z czym polskie przedsiębiorstwa mają największe problemy, jeżeli chodzi o wdrażanie japońskich technik zarządzania?
TH: Polacy mają problemy przede wszystkim z jakością, poza tym brakuje im nowoczesnych maszyn, wybitnych młodych pracowników na stanowiskach kierowniczych, a co za tym idzie — pieniędzy na ich zatrudnienie i kupno nowoczesnego oprzyrządowania. Tylko że nawet nie mając pieniędzy na nowe maszyny, jeżeli zastosowałoby się w tych firmach np. pracę w małych grupach, czyli koła jakości, to można dzięki temu poważnie podnieść rentowność przedsiębiorstwa. Właśnie jednym z naszych zadań jest wskazanie polskim firmom drogi obniżenia ceny produktu, poprzez zmniejszenie kosztów produkcji. Oczywiście na to się składa wiele elementów i po to tu jesteśmy, żeby wyszukać te rozwiązania, które są możliwe do zastosowania w danej firmie.
„PB”: A na czym konkretnie polegają nasze problemy z jakością?
TH: Przyczyn kłopotów jest kilka. Jedna z nich to na przykład brak ewidencji produktów wybrakowanych. W tym kraju najczęściej wrzuca się je do jakiejś skrzyni, a po pewnym czasie są one wyrzucane na śmietnik bez analizy przyczyn powstawania usterki.
„PB”: Jak Polska wygląda na tle innych krajów, jeżeli chodzi o poziom świadomości jakościowej?
TH: Łącznie z Europą Zachodnią?
„PB”: Tak, mam na myśli całą Europę.
TH: Wizytowałem wiele krajów Europy Zachodniej, Środkowej i Wschodniej. Moim zdaniem, pod względem rozwoju i poziomu świadomości jakościowej Polska plasuje się mniej więcej na środkowej pozycji. Jest bardzo dużo krajów, które są za wami, na przykład Chorwacja czy Słowacja.
„PB”: Jak Pan uważa, które elementy japońskiego zarządzania są najbardziej potrzebne polskim przedsiębiorstwom?
TH: Najważniejsze jest to, żeby polska kadra zarządzająca miała wyraźną wizję prowadzenia swojej firmy i w ogóle jakąś politykę zarządzania nią. Tego w waszym kraju wyraźnie brakuje, a przecież są to najistotniejsze elementy zarządzania organizacją. W ubiegłym roku byliśmy z misją w Mołdawii. Zaproponowaliśmy tamtejszej firmie całkowitą zmianę systemu zarządzania, stworzenie wizji, polityki itd. Nasze zalecenia zostały zastosowane w zasadzie w 100 proc. i gdy przyjechaliśmy do nich w tym roku, okazało się, że bardzo wzrosła jakość produktów. Przy okazji udoskonalono tam kilka innych elementów zarządzania, między innymi bezpieczeństwo pracy.
„PB”: Jaki wpływ na jakość zarządzania przedsiębiorstwem mają zwykli pracownicy? I czy przypadkiem w polskich firmach nie bagatelizuje się zbytnio ich wpływu na ten proces?
TH: W Japonii i krajach zachodnich działa to jakby w obie strony. Po pierwsze, zaczynając od top menedżmentu poprzez kierowników działów czy mistrzów informuje się pracowników fizycznych, co należy zrobić, żeby efekt końcowy ich pracy miał odpowiednią jakość itd. Czynnik ludzki jest tutaj najważniejszy i najbardziej ceniony. Z drugiej strony, właśnie dzięki takiemu stosunkowi szefów robotnicy są świadomi tego, że tak naprawdę to od nich wszystko zależy. W Polsce zauważyliśmy, że jeżeli pojawiają się w firmie jakieś wadliwe produkty i niedociągnięcia to szary pracownik prezentuje następującą postawę: „to nie ja, to kolega, to nie moja wina, ja swoje zrobiłem dobrze, reszta mnie nie obchodzi.” Natomiast w Japonii i na Zachodzie w takich sytuacjach słyszy się: „a może jednak to jest moja wina, może coś trzeba tutaj zmienić współpracując z innymi?”