Sieci lub grupy pracownicze, znane również jako Employee Resource Groups (ERGs), to wewnętrzne społeczności pracowników, których łączą między innymi wspólne tożsamości, zainteresowania czy wartości. Istnieje wiele rodzajów takich grup, obejmujących m.in. takie aspekty jak: pochodzenie etniczne czy narodowościowe, płeć, orientację seksualną, umiejętności i wiek. Każda z nich może gromadzić pracowników z podobnymi doświadczeniami i wyzwaniami.
Sieci pracownicze mają długą historię, sięgającą lat 70. XX wieku, kiedy to powstała pierwsza oficjalna grupa – Xerox National Black Employees Caucus. Od tego czasu, stały się one ważnym elementem kultury organizacyjnej w firmach na całym świecie.
Buduj skuteczną komunikację wewnętrzną >>
W Deloitte w Polsce najstarszą siecią jest PROUD (wcześniej GLOBE), nieoficjalnie działająca od 2017 roku, a sformalizowana w 2021 roku, która skupia społeczność LGBTQ+ oraz osoby sojusznicze. W ubiegłym roku powstały także inne sieci: Sieć Rodziców, Sieć Neuroróżnorodności, Multicultural@Deloitte oraz Sieć Gender Balance, promująca równość płci w firmie.
Jak wynika z badania Deloitte Global 2024 Human Capital Trends, organizacje powinny wspierać tworzenie się mikrokultur, które dostosowują się do unikalnych potrzeb konkretnych zespołów, funkcji i lokalizacji – jednocześnie trzymając się nadrzędnych wartości.
Pomyślnie wspieranie mikrokultury może być silnym czynnikiem zwiększającym wydajność pracownika.
Organizacje, które przyjęły mikrokultury, mają 1,8-razy większe szanse na osiągnięcie pozytywnych wyników pracy swojej kadry i 1,6-razy większe szanse na osiągnięcie pożądanych wyników finansowych.
Tymczasem słabe przyswojenie kultury korporacyjnej może negatywnie wpłynąć na utrzymanie obecnych pracowników i pozyskanie nowych.
Korzyści dla osób zatrudnionych
Grupy pracownicze umożliwiają nawiązanie relacji z osobami o podobnej tożsamości i doświadczeniach, co sprzyja integracji w miejscu pracy. Badanie McKinsey Race in the Workplace Survey wykazało, że aż 66% respondentów uznaje sieci pracownicze za efektywne w budowaniu społeczności. Dla osób niedoreprezentowanych istotne jest również budowanie sieci sojuszniczych, które wspierają ich w miejscu pracy. 55% osób stwierdziło, że grupy są w tym wymiarze efektywne.
Sieci pracownicze wspierają także rozwój umiejętności przywódczych oraz współpracę z liderami biznesowymi. W tym kontekście 46% osób oceniło udział w sieci jako efektywny pod kątem możliwości komunikacji z leadershipem firmy i 40% jako wspierające w rozwoju zawodowym.
Warto także wspomnieć, że sieci często tworzą własną ofertę działań, z której mogą korzystać członkinie, członkowie, a nawet osoby niezrzeszone. To między innymi mentoringi, warsztaty czy udział w wydarzeniach integracyjnych i networkingowych – na żywo lub online.
Jak wynika z badania Deloitte Global 2023 LGBT+ Inclusion @ Work, prawie 60 proc. respondentek i respondentów jest otwarta w kwestii swojej orientacji seksualnej wobec niektórych osób w pracy, głównie z najbliższymi współpracowniczkami i współpracownikami.
W sieciach zrzeszających osoby LGBTQ+ 30 proc. czuje, że może otwarcie mówić o swojej orientacji, a kolejne 30 proc. próbuje być bardziej otwarta.
Organizacje, które chcą wspierać środowisko sprzyjające integracji osób LGBT+, powinny włączyć sojusznictwo do swojej strategii – obejmuje to pomoc w umożliwieniu sojuszniczkom i sojusznikom dołączenia do sieci pracowniczych LGBT+ oraz zachęcanie ich do otwartości i widoczności w swoim poparciu dla społeczności LGBTQ+.
Korzyści dla pracodawców
Istnienie sieci pracowniczych jest korzystne dla pracodawców, ponieważ przyczyniają się one do budowania bardziej włączającej kultury organizacyjnej, co z kolei może przyciągać różnorodnych kandydatów. Ponadto, pracownicy zrzeszeni w aktywnych grupach pracowniczych zazwyczaj wyrażają wyższe zadowolenie i poczucie włączenia w ramach organizacji. Firmy mogą także korzystać z doradztwa ze strony sieci pracowniczych w zakresie wprowadzania zmian i doskonalenia polityk.
Obecność sieci pracowniczych może przekładać się na jeden z najważniejszych czynników badanych regularnie w ankietach pracowniczych – poczucie przynależności. Sieci sprzyjają temu na kilka sposobów. To bezpieczne przestrzenie do dyskusji, solidarności i wsparcia, w której ludzie mogą czuć się swobodnie będąc sobą. Pozwalają poznać ludzi z różnych części organizacji, tworzą poczucie wspólnoty, co może mieć pozytywny wpływ na poczucie zaufania i zaangażowania pracowników. Dają również uczestnikom możliwość bycia po prostu wysłuchanym, nie tylko przez innych członków ich grupy, ale także przez organizację. Ponadto budują poczucie wpływu, ponieważ ERGs mogą doradzać ws. wprowadzania zmian w działaniach, politykach czy świadczeniach pracowniczych. Dzięki nim organizacja może lepiej zrozumieć potrzeby i perspektywy osób tam pracujących.
Weź udział w konferencji Komunikacja wewnętrzna ’24, 12 marca w Warszawie >>
Żeby sieci pracownicze działały efektywnie, powinny być jednak wspierane przez organizację, a w szczególności przez liderów. Pracodawcy powinni aktywnie angażować się w działania sieci pracowniczych, zapewniając im wsparcie i niezbędne zasoby. Udział w takich strukturach może przynosić pracownikom poczucie przynależności i wpływu, a dla organizacji może być kluczowym czynnikiem budowania pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na wartościach równości, różnorodności i włączania.
Na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród 400 kobiet internetowa platforma społecznościowa Fairygodboss stwierdziła, że najważniejsze zmiany w polityce osiągnięte przez sieci kobiece obejmowały:
•55 proc. kobiet stwierdziło, że ich sieć kobiet pomogła poprawić świadczenia z tytułu urlopu rodzicielskiego
•53 proc. stwierdziło, że ich grupa opowiada się za lepszymi i bardziej elastycznymi harmonogramami pracy lub polityką urlopową
•44 proc. stwierdziło, że ich kobiecy ERG pomógł w ustanowieniu programu mentorskiego lub sponsorskiego w pracy
Źródła:
Deloitte Global 2024 Human Capital Trends
Deloitte Global 2023 LGBT+ Inclusion @ Work
Welbourne, Th. M., Rolf, S., Schlachter, S., The case for employee resource groups. A review and social identity theory-based research agenda
Schlachter, S., Rolf, S., Lake, C., Welbourne, Th. M., Rolf, S., Schlachter, S., Dynamics of Employee Resource Groups: Leader Experiences Driving Mutual Benefits for Employees and Employers
Casey, J. C., Employee Resource Groups: A Strategic Business Resource for Today’s Workplace
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/effective-employee-resource-groups-are-key-to-inclusion-at-work-heres-how-to-get-them-right, dostęp 14.02
https://www.forbes.com/sites/kalinabryant/2023/09/15/the-impact-of-employee-resource-groups-in-the-workforce/?sh=32e37f1f32ae, dostęp 14.02
https://chronus.com/blog/how-ergs-create-belonging-in-the-workplace , dostęp 14.02
Autorzy: Krzysztof Janiak, starszy koordynator ds. marketingu, Deloitte
Maja Zabawska, Partnerka, Deloitte Tax & Legal