Sposób na lukę finansową w przedsiębiorstwie

Pod względem popularności faktoringu ciągle jeszcze wiele dzieli Polskę od dojrzałych gospodarek. Warto więc wytłumaczyć, jak mądrze i skutecznie korzystać z tego rozwiązania.

Dariusz Filipek: Podstawowa zasada — nie dopuszczać do pożarów. Zamiast je gasić, lepiej stosować faktoring jako element większej układanki — strategii finansowania przedsiębiorstwa zapewniającej optymalną płynność finansową. Faktoring doskonale się w nią wpisuje, zapewniając skrócenie czasu spływu należności oraz możliwość zaplanowania przepływów finansowych poprzez natychmiastowe dyskonto — zamianę na gotówkę — należności. Takie podejście eliminuje tzw. lukę finansową, która może powstać w momencie, gdy odbiorcy naszych towarów i usług z różnych powodów opóźniają się z płatnościami.

Dlaczego ta luka jest tak niebezpieczna?

Rzeczywiście wielu menedżerom spędza ona sen z powiek. Presja na wydłużanie kontrahentom terminów płatności powoduje, że pojawia się niekorzystna dla przedsiębiorcy różnica między terminem spływu należności a terminem zapłaty własnych zobowiązań. Posłużmy się przykładem: zanim producent np. mebli dostanie „żywą” gotówkę od zaopatrywanych w jego wyroby sklepów, już musi zapłacić dostawcom drewna, materiałów wykończeniowych itd., o wynagrodzeniachpracowników i innych kosztach stałych i zmiennych nie mówiąc. Ponadto nie wystarczy osiągnąć przychód na papierze, trzeba jeszcze wyegzekwować zapłatę w terminie. Nieterminowa zapłata to kolejny problem zwiększający i tak już istniejącą lukę, niekorzystnie wpływający na płynność. Im mniejsza płynność, tym większe problemy — od blokady w rozwoju przez gorsze wyniki po ostateczność, czyli upadłość firmy.

Nie wystarczyłby w takiej sytuacji zwykły kredyt obrotowy?

Kredyt obrotowy jest oczywiście jednym z rozwiązań, ale pamiętajmy, że to nic innego jak gotówka, która, w przeciwieństwie do faktoringu, nie daje wielu dodatkowych korzyści. Wartość dodana faktoringu, oprócz dostępu do gotówki, kryje się w możliwości profesjonalnego administrowania należnościami, inkasowania należności, przejęcia ryzyka płatniczego kontrahentów krajowych i zagranicznych. Faktoring jest więc znakomitym uzupełnieniem kompleksowego zarządzania należnościami i płynnością. Stabilizuje płynność, pozwala na planowanie wzrostu obrotów firmy i finansowanie dalszego rozwoju poprzez odmrożenie należności i zamianę ich na kapitał obrotowy. Faktoring spełnia także kilka innych funkcji, wpływając pośrednio i bezpośrednio na bilans oraz rachunek wyników firmy.

Przewaga faktoringu nad kredytem obrotowym leży więc nie tylko w samej konstrukcji rozwiązania i łatwości uzyskania finansowania, ale także kompleksowości tej usługi, specjalnie stworzonej z myślą o zarządzaniu firmową płynnością.

Przedsiębiorcy coraz chętniej przekonują się do tej formy finansowania. W ubiegłym roku obroty firm faktoringowych zrzeszonych w Polskim Związku Faktorów wzrosły o ponad 17 proc. — do 134 mld zł.

Faktoring jest ściśle związany z aktywnością przedsiębiorstw i poziomem wymiany handlowej; stanowi więc swoiste lustro, w którym odbija się aktualna koniunktura gospodarcza. Zważywszy, że polska gospodarka dalej się rozwija, w Unii Europejskiej widać symptomy wyjścia ze stagnacji, dynamiczny wzrost rynku faktoringu w Polsce nie powinien dziwić.

Dla kogo przeznaczony jest faktoring?

Podręczniki ekonomii szczegółowo definiują idealnego odbiorcę faktoringu, ale moim zdaniem najbliższa prawdzie jest odpowiedź: dla każdej firmy. Każda firma powinna mieć na uwadze istnienie i potencjalne wykorzystanie rozwiązań, które przenoszą akcent w myśleniu o działalności firmy z nieustannej walki o płynność na perspektywę strategiczną — doskonalenia organizacji, poszukiwania nowych kierunków rozwoju itp. Naturalnym kandydatem do faktoringu jest przedsiębiorstwo, które chce w sposób planowany uniknąć problemów płatniczych, będących wynikiem niekorzystnej relacji między terminami płatności faktur wystawionych odbiorcom i faktur otrzymanych od dostawców.

Faktoring występuje w kilku odmianach. Przed laty przyjęło się mówić, że faktoring pełny lepiej sprawdza się w czasach dobrej koniunktury, po faktoring z regresem warto sięgać w okresie bessy. Ten podział dalej obowiązuje?

Zacznijmy od tego, że wymienione wyżej zalety faktoringu są niezależne od fazy cyklu koniunkturalnego. W czasie koniunktury instrument ten docenią firmy, które dynamicznie rosną, zwiększają sprzedaż i potrzebują paliwa do rozwoju. Gdy sytuacja na rynku jest trudna, faktoring pomaga dyscyplinować dostawców, kontrolować spłaty faktur i skracać terminy płatności. Wracając do pytania: proporcje między faktoringiem pełnym i niepełnym nie są tylko pochodną aktualnej kondycji gospodarki. Zależą także od historii rynku faktoringowego w danym kraju, kultury współpracy i zaufania między firmami czy otoczenia formalnoprawnego.

Zarówno faktoring pełny, jak i niepełny może być jednocześnie eksportowym. Co zyskuje dzięki niemu przedsiębiorca?

Zabezpieczenie przed ryzykiem kursowym, niezależnie od wybranej opcji faktoringu. Ten mechanizm najlepiej oddaje przykład naszego produktu. Przyjęliśmy w Deutsche Banku zasadę: jedna waluta — jedna umowa. Klient, który prowadzi wymianę handlową na wielu rynkach i przedstawi nam faktury w danej walucie rozliczeniowej, jeszcze tego samego dnia — niezależnie od terminu płatności — otrzyma w niej wypłatę. Owe euro czy dolary mogą być od razu wymienione na rodzimą walutę, co eliminuje ryzyko wahań kursowych, które mogłyby wydarzyć się do czasu otrzymania należności.

Jakie jeszcze rodzaje ryzyka, poza walutowym i — w przypadku faktoringu pełnego — niewypłacalności kontrahenta, eliminuje faktoring?

Faktoring, jak każdy produkt kredytowy, chroni przede wszystkim przed ryzykiem utraty płynności finansowej. Jest więc atrakcyjną alternatywą dla kredytu obrotowego i kredytu w rachunku bieżącym. Atrakcyjną, bo dużą prostszą do uzyskania i niewymagającą zabezpieczeń. Przedsiębiorcom, którzy przez lata poświęcali mnóstwo energii na zarządzanie należnościami, często trudno uwierzyć, że umowa z kontrahentemmoże być de facto transakcją gotówkową.

A na czym polega faktoring odwrotny i kto powinien się nim zainteresować?

Opisane wyżej modele faktoringu (pełny/ niepełny) zakładają, że faktor — czyli np. bank — nabywa wierzytelność przysługującą klientowi. Faktoring odwrotny polega zaś na zapłacie przez bank zobowiązania jego klienta, a w konsekwencji — wejściu przez bank w rolę wierzyciela. Pokażmy to znów na przykładzie: przyjmijmy, że nasz klient korzysta z kilku dostawców. Gdyby zaproponował im krótszy termin płatności, zapewne otrzymałby jakiś atrakcyjny bonus — rabat, dodatkową partię promocyjnych produktów itp. Kluczowe jest tu słowo „gdyby” — praktyka pokazuje, że mało która firma ma taką płynność, by oferować dostawcom lepsze warunki. I my, jako faktor, wypełniamy tę lukę: udostępniamy klientowi gotówkę i oczekujemy na spłatę należności w późniejszym terminie. W przypadku Deutsche Banku to przeważnie 90 dni od daty uregulowania długu.

Równie łatwo otrzymać faktoring odwrotny jak klasyczny?

Źródłem spłaty w przypadku faktoringu odwrotnego jest tylko nasz klient, dlatego by mieć pewność jego wypłacalności w przyszłości, badamy zdolność kredytową w analogiczny sposób jak przy wniosku kredytowym. Warto jednak podkreślić, że faktoring odwrotny ma nad kredytem niezaprzeczalnąprzewagę: jest zobowiązaniem pozabilansowym, więc nie pogarsza struktury bilansu przedsiębiorstwa.

A czy pozostałe rodzaje faktoringu mają wpływ na zdolność finansową?

Faktoring odwrotny ma największy wpływ na zdolność kredytową, bo de facto do niej się odwołujemy, badając kondycję i perspektywy klienta. Faktoring klasyczny z regresem wymaga rzetelnej oceny źródła spłaty faktur, ale także regresu. Jesteśmy więc zobowiązani do oceny zdolności kredytowej klienta pod kątem jego podatności na ewentualny szok finansowy. Natomiast faktoring pełny, z uwagi na charakter produktu, czyli oparcie ryzyka bezpośrednio na kontrahencie lub pośrednio na polisie ubezpieczenia należności, nie rzutuje lub ma minimalny wpływ na zdolność kredytową.

Nic tak nie przemawia do przedsiębiorców jak konkretne korzyści. Kiedy mogę liczyć na gotówkę z przekazanych faktorowi dokumentów?

Faktor-bank jest w stanie bardzo szybko — często nawet w ciągu 24 godzin — wypłacić zaliczkę, sięgającą do 100 proc. wierzytelności pomniejszonej o koszty. Po spłacie należności przez kontrahenta firma dostaje różnicę między zaliczką a kwotą brutto wierzytelności. Nasze wieloletnie doświadczenie potwierdza, że klienci, którzy korzystają z faktoringu, żałują tylko jednego — że nie poznali jego zalet wcześniej.

OKIEM MENEDŻERA

Musimy być zabezpieczeni

KAMIL MISTYGACZ, prezes Multi-Decoru

Dla nas płynność to podstawa bytu. Multi-Decor od 13 lat zajmuje się dystrybucją pokryć podłogowych — od sztucznej trawy przez dywaniki po dywany. Pozyskujemy je od 50 producentów z 10 krajów — m.in. Indii, Chin, Egiptu, Turcji. Dostarczamy do 50 odbiorców w kraju. Współpracujemy niemal ze wszystkimi sieciami sklepów wielkopowierzchniowych. Nasze produkty dostępne są m.in. w Biedronce, Castoramie, Leroy Merlin itd. Problem w naszej specjalizacji polega na tym, że odbiorcom wystawiamy faktury ze średnim terminem płatności 80 dni. Natomiast dostawcom płacimy za towary w dolarach, euro lub złotych po około 30 dniach. Już to obrazuje, jak ogromną mamy lukę płynnościową. A jeśli weźmiemy pod uwagę, że dla dużych odbiorców musimy mieć towary w magazynach zabezpieczone na 1-2 miesiące wcześniej — niedostarczenie w terminie towaru podczas promocji grozi nam wielomilionowymi odszkodowaniami — to luka między płatnościami a przychodami może sięgnąć nawet 6 miesięcy. Dlatego zdecydowaliśmy się na faktoring niepełny w Deutsche Banku, bo wraz z kredytem w 100 proc. nas zabezpiecza. Mamy linię w rachunku, też w Deutsche Banku, bo gdy startowaliśmy, był to jedyny bank w Polsce, który sfinansował spółkę z roczną historią działalności. Gdy linia się wyczerpie, sięgamy po faktoring. Limity mamy na tyle wysokie, że spokojnie nam wystarczają na zapłatę w terminie producentom, nawet biorąc pod uwagę nasz 20-procentowy do niedawna, a obecnie 10-procentowy roczny wzrost obrotów. Bank przejmuje na siebie tylko finansowanie, a nie ryzyko kontrahenta, natomiast my także go nie ponosimy dzięki ubezpieczeniu obrotu w innej firmie.

OKIEM MENEDŻERA
Kluczowe są relacje

ANDRZEJ TABACZYŃSKI, prezes Arlen Textile Group

Rozwijamy się w Polsce od 20 lat. W tym czasie stworzyliśmy grupę siedmiu spółek, które w sumie zatrudniają ok. 600 pracowników i których 100 proc. właścicielem jest Arlen Textile Group. Nasze przychody ze sprzedaży wzrosły w tym czasie z 2 mln zł do 150 mln zł. Było to możliwe dzięki specjalizacji, która spowodowała, że na polskim rynku niemal nie mamy konkurencji. Weszliśmy również do europejskiej czołówki przemysłu tekstylnego. Naszą domeną jest produkcja odzieży technicznej, czyli specjalistycznej. Wytwarzamy ją dla służb mundurowych: wojska, policji, jednostek specjalnych, straży granicznej — np. mundury polowe, bojowe, kombinezony. Szyjemy trudnopalną i kwasoodporną odzież dla straży pożarnej, ubieramy urzędników celnych, kolejarzy, pocztowców, służbę zdrowia. Naszym klientem jest PKN Orlen i spółki petrochemiczne. Całość produkujemy w Polsce — od materiałów po gotowe ubrania. W naszym centrum badawczo-rozwojowym pracujemy nad nowymi rozwiązaniami, jeszcze lepiej chroniącymi ludzi, jeszcze bardziej dostosowanymi do ich wymogów. Dzięki temu cały czas zwiększamy liczbę odbiorców. Obecnie produkujemy ok. 1 mln sztuk odzieży specjalistycznej rocznie dla kilkuset odbiorców, w tym 10 kluczowych. 65 proc. przychodów generujemy z przetargów publicznych. Pozostałą część od prywatnych polskich firm oraz z eksportu do Niemiec, Szwajcarii i Wielkiej Brytanii, gdzie ubieramy m.in. londyńską policję. Ten szeroki wachlarz produktów i odbiorców, a także konieczność stałego unowocześniania linii produkcyjnych i wyrobów powodują, że niezwykle ważna dla naszej grupy jest kwestia płynności. Wykorzystujemy oczywiście kredyt obrotowy w rachunku — mamy stałą linię na 4-5 mln zł. Kredyt inwestycyjny, a także faktoring — pełny, z ubezpieczeniem i odwrotny. Gwarantuje nam to stałą płynność bieżącą niezależnie od terminów płatności wystawionych przez nas oraz przez naszych dostawców. Chroni nas także przed ewentualnymi problemami, któregoś z naszych partnerów. Od 10 lat zewnętrzne finansowanie czerpiemy przede wszystkim z Deutsche Banku. Powód jest prosty. Dla mnie liczą się relacje międzyludzkie, a tu mam doradcę, który rozwija się w miarę rozwoju naszej firmy. To też ciekawa historia, bo poznaliśmy się, gdy był kasjerem, później został doradcą klienta, w tym naszym, teraz jest dyrektorem w Deutsche Banku. Ufamy mu, bo jesteśmy dla niego ważnym klientem. Nasza firma również rozwija się w podobnym tempie.