Daty rozpoczęcia targów nie da się przesunąć, nawet gdyby organizator chciał wyjść naprzeciw grupie wystawców – takim jak firmy z Bliskiego Wschodu, które co roku są obecne na ITB Berlin, największej i najważniejszej imprezie wystawienniczą branży turystycznej na świecie. Ich udział w tegorocznej imprezie stanął pod znakiem zapytania.
– Z powodu konfliktu w Zatoce Perskiej zawieszono część połączeń lotniczych. Dlatego nasi bliskowschodni klienci, m.in. z Kataru i Arabii Saudyjskiej, mieli problem z dotarciem do stolicy Niemiec. Ostatecznie jednak udało im się przybyć na kolejne dni targów – mówi Anna Pannert, członek zarządu BWS Expo.
Materiały mogą dotrzeć na miejsce zgodnie z planem, a spotkanie i tak nie dojdzie do skutku. Plan awaryjny powinien więc odpowiadać na pytanie: co możemy jeszcze przeprowadzić, jeśli jedna z głównych osób lub dostaw pojawi się z opóźnieniem?
Klient potrzebuje informacji
Czasy są niespokojne. To rodzi wątpliwość, czy partner biznesowy zdoła wywiązać się z umowy. Co z tego, że bomby spadają kilkadziesiąt kilometrów od granicy? Kontrahent z odległego kraju inaczej ocenia zarówno tę odległość, jak i zagrożenie.
– W historii naszej firmy zdarzały się również inne sytuacje wynikające z wydarzeń geopolitycznych. Po wybuchu wojny w Ukrainie niektórzy zagraniczni klienci obawiali się, czy będziemy w stanie – ze względu na bliskość położenia – bez przeszkód realizować zaplanowane projekty – wspomina Anna Pannert.
Wtedy kontakt z klientem przestaje być formalnością. Trzeba mu powiedzieć wprost, czy realizacja jest zagrożona, co już sprawdzono, kiedy będą kolejne informacje. Ogólne zapewnienia, że wszystko jest pod kontrolą, nie wystarczą. Lepiej podać konkretny termin i bezpośrednie kontakty do osób, które odpowiadają za sprawę. Im mniej niewiadomych, tym więcej zaufania.
Jak podkreśla przedstawicielka BWS Expo, branża targowa bardzo szybko odczuwa skutki takich wydarzeń, ale równie szybko rynek i jego uczestnicy dostosowują się do zmieniających się realiów, dzięki czemu sytuacja zazwyczaj się stabilizuje, a projekty są kontynuowane.
– Dla nas najważniejszym wnioskiem jest więc elastyczność, szybkie reagowanie i stały kontakt z klientem – szczególnie w sytuacjach, których nie da się przewidzieć – konkluduje Anna Pannert.
Bufor trzeba zaplanować
Geopolityka wchodzi do przedsiębiorstw różnymi drzwiami, także przez fakturę. Krytycznym dostawcą może być organizacja, której produktów nie przewozi się ciężarówką ani nie przechowuje w magazynie.
– Firma technologiczna niby nie ma nic wspólnego z łańcuchem dostaw, dopóki koszt licencji czy usług chmurowych nie skoczy o 20 proc. z dnia na dzień, bo gdzieś na świecie zapadła decyzja, na którą nie mamy żadnego wpływu – zwraca uwagę Małgorzata Goszczyńska, stojąca na czele Dasoft Technologies.
Budżet projektu, który zakłada niezmienność wszystkich kosztów, jest podatny na taki wstrząs. Podwyżka może pochłonąć marżę albo wymusić trudną rozmowę z klientem.
– Takie ryzyko uwzględniamy już na etapie planowania projektu. Bufory budżetowe, elastyczne umowy z dostawcami i stałe monitorowanie ich sytuacji sprawiają, że podwyżka nie zaskakuje nas ani naszych klientów, tylko jest kontrolowanym ryzykiem – wyjaśnia Małgorzata Goszczyńska.
Podobna logika odnosi się do transportu i dostaw materiałów. Firma musi ustalić, jaką podwyżkę udźwignie, ile opóźnienia dopuszcza harmonogram i kiedy trzeba uruchomić wariant zastępczy. Sam zapis o elastyczności niewiele pomoże, jeśli nikt nie wie, kto może zatwierdzić dodatkowy wydatek. Rezerwa daje czas na reakcję, ale wymaga też reguł jej wykorzystania.
Drugi dostawca nie daje gwarancji
Najbardziej oczywista odpowiedź na zagrożenie brzmi: zróżnicować dostawy, poszukać producenta bliżej, ograniczyć zależność od jednego kraju. Tyle że lista dostępnych rozwiązań bywa krótsza, niż sugeruje mapa. Mało kto może powiedzieć na ten temat więcej niż Aleksander Naumann, ekspert ds. technologii wodorowych w Hynfrze. Jak zaznacza, w kwestii energetyki odnawialnej nie ma prostej alternatywy dla kierunku azjatyckiego.
– Są takie przykłady jak koreańskie czy chińskie inwestycje w fabryki baterii pod Wrocławiem. Jednak jeśli zagłębimy się w szczegóły, ogromna część surowców do produkcji samych ogniw kontrolowana jest przez jedno państwo. Oczywiście życzylibyśmy sobie większej dywersyfikacji dostaw, co do słuszności tego postulatu nie ma żadnej dyskusji. Niemniej, jeśli chodzi o zderzenie idei z realiami ekonomicznymi, to wybór jest oczywisty – ocenia ekspert.
Dla zarządzającego logistyką to argument, by sprawdzać także dostawców swojego dostawcy. Dwie fabryki w różnych krajach mogą korzystać z tego samego źródła surowca. Zmiana adresu zakupu skróci wtedy transport, ale niekoniecznie usunie najważniejszą zależność. Rachunek musi też uwzględniać koszt alternatywy.
– Zielona energia, oprócz oczywistego ograniczenia emisji gazów cieplarnianych, powinna realizować również postulat ekonomiczny: ma być tania. Spłata nakładów inwestycyjnych to znacząca część kosztów wytwarzanej przez OZE energii – tłumaczy Aleksander Naumann.
Zależność wymaga oceny
Jest też druga strona tego zjawiska. Zagraniczne pochodzenie urządzenia i miejsce wykorzystania jego efektów to dwa różne elementy bilansu bezpieczeństwa.
– W jakim kontekście należy patrzeć na ten stan rzeczy? Ano również w takim, że owszem, fotowoltaika wykorzystuje wytworzony w Chinach komponent, natomiast produkuje energię lokalnie i temu lokalnemu rynkowi zapewnia odporność i niezależność – argumentuje przedstawiciel Hynfry.
Z tych doświadczeń wynika praktyczna wskazówka: trzeba ustalić, które zależności firma może ograniczyć, a do których musi się przygotować. Raz oznacza to zmianę dostawcy, innym razem rezerwę w budżecie, a czasem uzgodnienie z klientem, jak kontynuować projekt mimo opóźnienia. Warto to rozstrzygnąć, zanim zniknie połączenie lotnicze albo przyjdzie nowy cennik. Wtedy pozostanie już mniej czasu i mniej możliwości wyboru.
Przez dekady globalizacja rozwijała mapę biznesu. Fabryka mogła działać w Chinach, półprodukty sprowadzać z Tajwanu, surowce z Rosji, a sprzedaż prowadzić w Europie. Liczył się koszt. Dziś geopolityka każe tę mapę zwijać. Reshoring, czyli powrót produkcji do kraju, oraz nearshoring – przenoszenie jej bliżej rynku zbytu – skracają drogę towaru i czas reakcji na kryzys.
Argumentów przybywa. Rosyjska agresja na Ukrainę przyniosła sankcje, niepewność na rynku energii i ryzyko eskalacji. Wojny na Bliskim Wschodzie zagroziły żegludze przez Morze Czerwone i Cieśninę Ormuz. Dochodzą rywalizacja USA z Chinami, cła, ograniczenia eksportu technologii, możliwy konflikt wokół Tajwanu, cyberataki i podział świata na konkurujące bloki. Najtańszy dostawca może nagle stać się niedostępny.
Według Europejskiego Banku Centralnego ryzyko geopolityczne jest najczęściej wskazywanym powodem przenoszenia produkcji do UE. Odsetek firm przewidujących przybliżanie, polityczne zabezpieczanie lub dywersyfikację źródeł zaopatrzenia wzrósł z 55 do 80 proc. Europejski Bank Inwestycyjny ustalił zaś, że problemy logistyczne dotknęły 22 proc. firm importujących spoza UE i 14 proc. handlujących tylko na wspólnym rynku.
Dla Polski zwijanie mapy oznacza podwójną szansę. Rodzime firmy mogą przenosić produkcję z Azji do kraju lub regionu, a polskie zakłady – przejmować zamówienia zachodnich koncernów. Atutami są UE i NATO, zaplecze przemysłowe oraz bliskość europejskich rynków.
Blisko nie zawsze jednak znaczy bezpiecznie. Polska leży przy geopolitycznej linii uskoku, ma wysokie ceny energii, niedobór pracowników i niestabilne regulacje. Zastąpienie jednego azjatyckiego dostawcy jednym europejskim nie daje odporności – tylko przenosi zależność.
Nie kończy się zatem globalizacja. Zmienia się jej geometria. Firmy przybliżają produkcję ważnych komponentów, szukają dodatkowych dostawców i tworzą regionalne zaplecze. Nie chodzi o najkrótszy łańcuch, lecz o taki, którego nie da się łatwo przeciąć.