1. Z badania waszej firmy wynika, że zmienia się rola dyrektora IT w przedsiębiorstwach. Jak?
Stanisław Bochnak: Zmian jest kilka. Pierwszą widać już w języku. Dotąd mówiliśmy o dyrektorze technologii informatycznych. Ale według nas lepiej używać międzynarodowej nazwy: chief information officer (CIO), bo lepiej oddaje istotę ewolucji, której jesteśmy świadkami. CIO odpowiada za informacje w całej firmie i najczęściej podlega nie dyrektorowi finansowemu, ale bezpośrednio prezesowi. Zakres jego odpowiedzialności jest szerszy, a ranga w przedsiębiorstwie — większa. Nie przestając być dysponentem parku maszyn przetwarzających dane, stał się kimś o wiele ważniejszym: ekspertem i menedżerem, który dostrzega biznesowe zastosowania rozwiązań informatycznych. Nasze badanie „CIO 2014” sygnalizuje też inną zmianę: CIO staje się inwestoremwysokiego ryzyka. To osoba aktywna biznesowo, kierująca wieloma inicjatywami, z których część — z definicji — zakończy się niepowodzeniem. Szef IT, jeśli jego rolę rozumie się tradycyjnie, ma powody do obaw, że niepowodzenie złamie mu karierę. Ale z punktu widzenia inwestora wysokiego ryzyka porażka jest niezbędną częścią biznesu. Takie podejście wspiera innowacje informatyczne służące biznesowi i może przynieść nadzwyczajne zwroty z inwestycji.
2. Firmy dojrzały do uwzględnienia nowej roli szefów IT?
Do dojrzałości ciągle daleko, jeśli wziąć pod uwagę, jak mało dyrektorów IT zasiada w zarządach. Ale sami muszą o siebie zadbać, wyjść z narożnika, w którym traktowani są jako źródło kosztów wymagających zminimalizowania. Powinni zacząć mówić nie tylko o sprzęcie, sieciach i protokołach, ale także o tym, jaką konkretną wartość biznesową wnoszą. Czasami wystarczy inna komunikacja — bardziej zrozumiała dla biznesu i pokazująca, że cały ten sprzęt, którym IT zarządza, nie jest dla IT, tylko dla różnych jednostek w firmie. Nikt za szefów IT tego nie zrobi.
3. Przed jakimi jeszcze wyzwaniami stają dyrektorzy IT?
Weźmy kilka przykładów z naszych badań. W dziedzinie komunikacji aż się prosi, by ludzie odpowiedzialni za informacje w firmie poprawili relacje z prezesem i innymi członkami zarządu. Kolejna sprawa to rozwój personelu i następców. Jeszcze inna: sam CIO, nawet najlepszy, nie udźwignie wszystkich zadań. Nasze zeszłoroczne badanie pokazało, że dwie kompetencje, których najbardziej brak, nie są wcale ściśle technologiczne. Chodzi o myślenie strategiczne i efektywną komunikację. Bez nich trudno budować mosty między strukturami IT a resztą firmy. Szefowie działów IT często muszą się też mierzyć ze swoimi niespełnionymi ambicjami: chcieliby wywierać większy wpływ na strategię biznesową, ale nie zawsze mają siłę przebicia. Następne zadanie sprowadza się zaś do pytań: jak pokazać biznesową wartość informatyki, jak uzasadnić koszty, jak wykazać efektywność i ją poprawiać? Jak widać, wyzwań nie brakuje. Dlatego jest to tak ciekawa praca.