Szefie, spójrz w lustro

opublikowano: 04-12-2022, 20:00
Play icon
Posłuchaj
Speaker icon
Close icon
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl

Zanim zaczniesz narzekać, że twoi podwładni za mało się starają, zastanów się, czy nie dałeś im za mało wsparcia.

Agnieszka K. niechętnie wraca do wydarzeń sprzed roku, gdy pracowała jako przedstawicielka handlowa w firmie odzieżowej. Codziennie rano włączała komputer ze ściśniętym żołądkiem i nadzieją, że dziś kierownik w takcie spotkania wideo z zespołem nie skarci jej za rzekome nieprzykładanie się do pracy i brak wyników. W końcu nie wytrzymała, złożyła wypowiedzenie. Niedługo potem w jej ślady poszło pięć osób z działu, bo nieważne, ile kto zrealizował transakcji, dla bossa zawsze było mało, a jego gniewne tyrady, nazywane w biurze seansami nienawiści, niejeden podwładny przypłacił napadami strachu i załamaniem się.

Nie tędy droga:
Nie tędy droga:
Wielu szefów myli motywowanie z zastraszaniem i poniżaniem. Takie praktyki przynoszą efekt odwrotny do zamierzonego.
Adobe Stock

Nie chodzi o pracownika

Były kierownik Agnieszki K. nie jest wyjątkiem. Ponad połowa (54 proc.) aktywnych zawodowo Polaków ma lub miała szefa, który negatywnie wpływa na ludzi. Z powodu zwierzchnika 41 proc. pracowników odeszło kiedyś z pracy – wynika z sondażu firmy Boldare. Jedną z grup, którym najbardziej szefowie dają w kość, są handlowcy. Według Gartnera prawie 90 proc. sprzedawców B2B czuje się wypalona, a ponad połowa (54 proc.) poszukuje posady w innym przedsiębiorstwie. Na pytanie, czy nie mają wsparcia z góry, w większości odpowiadają, że przełożeni bardziej im szkodzą niż pomagają.

Szara strefa mobbingu
2,8 tys.

Tyle skarg do Państwowej Inspekcji Pracy skierowali w ubiegłym roku etatowi pracownicy na pracodawców stosujących mobbing. Problem w tym, że ofiarami mobberów są też zatrudnieni na umowach cywilnoprawnych, ale oni mają mniejsze szanse na ochronę, więc na ogół nigdzie nie zgłaszają, że są prześladowani.

Polscy szefowie lubią ponarzekać na podwładnych. Zwłaszcza za ich plecami. Dominująca narracja brzmi: niby rekrutuję najlepszych, spełniam ich wygórowane oczekiwania, rozwijam, szkolę, a oni po roku odchodzą. Albo tylko udają, że pracują. Niskie bezrobocie demoralizuje ludzi. Mało komu z kierownictwa przychodzi do głowy, że coś nie tak może być ze sposobem zarządzania i motywowania.

John B. Izzo, doradca i autor książek biznesowych, radzi przełożonym, którzy psioczą na pracowników, by spojrzeli w lustro. To przede wszystkim oni ponoszą odpowiedzialność za to, że podwładni ich nie słuchają, rozczarowują, mają złe wyniki. Konsultant wspomina, jak brał udział w tygodniowym szkoleniu dla menedżerów, którego elementem było pomaganie przy tresurze koni. Pierwszego dnia instruktor, do złudzenia przypominający szalonego kowboja Curly’ego z komedii „Sułtani westernu“, udzielił im ważnej lekcji: „W trakcie tego tygodnia koń wiele razy nie będzie robił tego, czego od niego oczekujecie. Będziecie wtedy odczuwać pokusę, by zrzucić winę na zwierzę. Za każdym razem, gdy coś takiego się zdarzy, musicie pamiętać, że wcale nie chodzi o konia. Każdy z naszych koni jest zdolny i chętny do wykonywania poleceń. Nie chodzi o konia, chodzi o was”.

Poznaj program konferencji “Wellbeing w biznesie - jak odpowiednio zadbać o dobrostan pracowników?”, 8 marca 2023, online >>

Podwójne standardy

John B. Izzo przekonuje, że ludzie wezmą sprawy w swoje ręce i staną na wysokości zadania, jeśli tylko kadra kierownicza da im taką możliwość. Opinia eksperta znajduje potwierdzenie w opublikowanych przed rokiem badaniach kanadyjsko-amerykańskiej grupy naukowców z University of Calgary i West Chester University of Pennsylvania. Uczeni przyjrzeli się zależnościom między tym, jak oceniani są zatrudnieni, a zachowaniem menedżerów. Wniosek z obserwacji i analiz był następujący: szefowie źle oceniają podwładnych, którzy osiągają słabe wyniki, bo zakładają, że jest to skutek braku zaangażowania, a nie jakichkolwiek innych czynników. Nie biorą pod uwagę np. złej organizacji pracy, awarii sprzętu czy małej liczby szkoleń, ale od razu o wszystko co najgorsze obwiniają pracowników. Jednocześnie siebie traktują z taryfą ulgową.

Zły boss na trzy sposoby

W latach 90. psychologowie Robert Hogan, Robert Raskin i Dan Fazzinie napisali szeroko komentowany artykuł „The Dark Side of Charisma“ (Ciemna strona charyzmy), w którym wyróżnili trzy rodzaje trudnych szefów. Pierwszy to Bardzo Sympatyczny Pływak, który pnie się po szczeblach kariery, bo nigdy nie podejmuje niepopularnych decyzji i uważa, by nikogo do siebie nie zrazić. Praca pod jego kierownictwem może nie jest stresująca, ale nie daje podwładnemu szansy na rozwój.

Drugi typ to Człowiek Resentymentu, który wszędzie wietrzy spisek i zawsze coś knuje przeciwko współpracownikom. U każdego widzi wady i ograniczenia, tylko nie u siebie – nie szczędzi innym krytyki, ale jest to sposób na odwrócenie uwagi od własnych słabości.

Wreszcie jest Narcyz, który awansuje dzięki swojej często nieuzasadnionej pewności siebie. Niestety, jego przekonanie o własnej wyjątkowości i geniuszu sprawia, że w ten sposób postrzegają go również inni. Przypisuje sobie nadmierne zasługi, a za swoje porażki i błędy obwinia innych. Kiedy pojawia się wakat na stanowisku lidera zespołu lub firmy, natychmiast próbuje je objąć.

A co zobaczyliby zwierzchnicy, gdyby lepiej przyjrzeli się sobie? Przyjrzyjmy się ponownie badaniom Gartnera: respondenci swoje zniechęcenie i wypalenie tłumaczyli brakiem możliwości rozwoju, poczuciem działania jak „tryb w maszynie”, brakiem jasnych informacji od szefów, ale także nadmiarem obowiązków administracyjnych (m.in. konieczność wielokrotnego zatwierdzania transakcji). 67 proc. uczestników sondażu uważa, że ich decydenci są oderwani od rzeczywistości rynkowej, przez co wyznaczają im zbyt ambitne cele , a 59 proc. twierdzi, że bossowie nie umieją ich motywować

To dane z sektora sprzedaży B2B, ale gdyby popytać reprezentantów ich zawodów i branż, wskazania prawdopodobnie byłyby podobne. Wszędzie zdarzają się trudni zwierzchnicy, którzy – by użyć biblijnej frazy – widzą drzazgę w oku swego brata, a belki we własnym oku nie dostrzegają.

Konsekwencje stosowania podwójnej miary – łagodnej dla szefów i surowej dla pracowników – są poważne. Agnieszka K. do dziś leczy się z depresji i obecnie mniej daje z siebie w pracy niż kiedyś. To koszt jednostkowy. A teraz pomyślmy o setkach tysięcy pracowników, którzy tracą zdrowie i serce do swoich zadań służbowych. Z powodu miernych menedżerów straty dla gospodarki mogą iść w miliardy złotych rocznie.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane