Tam, gdzie rytm pracy wyznacza kaizen i jidoka

Tekst sponsorowany
19-11-2017, 22:00

Każda organizacja może mieć swój własny kod genetyczny. Z tego założenia wychodzi koncern Toyota Motor Corporation, opierając swoją działalność na unikalnym systemie — Toyota Way. Efekt? Legendarna jakość producenta

Wyzwanie, kaizen, genchi genbutsu, szacunek oraz praca zespołowa — tworzą podstawowe wartości kulturowego DNA japońskiego giganta w branży motoryzacyjnej. Zasadami kierują się wszyscy pracownicy korporacji — od szeregowych po zarząd. — Nasza filozofia opiera się na dwóch głównych filarach — ciągłym usprawnianiu oraz szacunku dla ludzi. Toyota Way to po prostu droga ciągłego doskonalenia. Wyciąganie wniosków z porażek oraz chęć do rozpoznawania natury problemów i szukanie nowych rozwiązań. To także sposób myślenia o tym, jak się odnosimy do siebie oraz do naszych klientów — wyjaśnia Anna Głogowska, ekspertka ds. personalnych i trenerka wewnętrzna Toyota Motor Poland.

We właściwym czasie

Ważną rolę w Toyota Way odgrywają dwa pojęcia: „Just in time” oraz „jidoka”. Dokładnie na czas — to termin wszystkim dobrze znany. Natomiast drugie pojęcie oznacza możliwość zatrzymania taśmy produkcyjnej przez każdego szeregowego pracownika, w każdym momencie. — „Just in time” ma szczególne znaczenie dla Toyoty, która działa w systemie „pull”, czyli ciągnionym. Jest to metoda zarządzania przepływem materiałów oraz informacji, polegająca na uzupełnianiu tylko tych zasobów, które zostały spożytkowane. „Materiał” ma być dostarczany w dokładnej ilości, w odpowiednie miejsce we właściwym czasie. Dzięki temu procesy biznesowe stają się o wiele bardziej wydajne, a straty — eliminowane. Cały nasz system produkcji i zamówień opiera się na balansie między tym, co wytwarza fabryka, a tym, co zamawia klient. Oznacza to, że klient ma prawo wpłynąć na zamówienie w każdej chwili — od początku do końca. Możliwość tych zmian uwzględniamy w całym procesie produkcyjnym. Jednocześnie ów „Order flex” nie może wpłynąć na „Just in time” i wszelkie części trafiają na linię produkcyjną wtedy, kiedy są potrzebne.

Nie wcześniej i nie później. Bo niepotrzebne magazynowanie niesie ze sobą dodatkowe koszty — tłumaczy Głogowska. W operacyjnym „Just in time” producent wykorzystuje „kanban”, system sterujący produkcją, zaimplementowany w 1947 r. przez Taiichi Ohno, ówczesnego szefa produkcji. Karty „kanban”, dołączone do każdej części powstającego pojazdu zawierają instrukcję, co i kiedy należy wyprodukować. Sygnalizują, że w określonym czasie np. dane części do produkcji pojazdów zostaną użyte, więc po upływie tego okresu na konkretne miejsce dostarczane są nowe podzespoły. — Oczywiście w pewnych sytuacjach, jak np. trzęsienie ziemi czy tsunami, może okazać się, że produkcja stanie, bo zapasy przygotowane z reguły na kilka dni wyczerpią się, a szansy na nową dostawę nie ma. Ale to ryzyko bierzemy na siebie. I jeśli nawet uwzględnimy takie wydarzenia, okazuje się, że „kanban” przynosi więcej korzyści niż strat — tłumaczy Anna Głogowska.

W myśl drugiego filaru Toyoty — „jidoka”, pracownicy widząc anomalię, defekt czy problem, mogą spowolnić lub nawet doprowadzić do całkowitego zatrzymania linii produkcyjnej na danym odcinku. Opóźnienie produkcji nie jest żadnym argumentem „przeciw” — Japończycy bowiem obliczyli, że bardziej opłaca się zatrzymać produkcję, niż dalej realizować ją z błędem. — Wszystko, co tylko możliwe, eliminujemy w fazie produkcji i robią to szeregowi pracownicy. Stąd się wzięła legendarna jakość produkcji Toyoty — podkreśla Anna Głogowska. Linie produkcyjne w halach koncernu zatrzymywane są dość często. Zdarza się, że nawet kilka razy dziennie, co sygnalizują systemy kontrolne zwane „andon”.

— „Jidoka” to niezwykła siła, ale też odpowiedzialność. Chwalimy i aprobujemy decyzje o zatrzymaniu linii, mimo częstych obaw przed takim krokiem — zaznacza Głogowska.

Poprzeczka w górę

Dwa filary Toyoty wpisane są w pięć nadrzędnych wartości koncernu, czyli: wyzwanie, „kaizen”, „genchi genbutsu”, szacunek, pracę zespołową. Wyzwanie to naturalnie dążenie do podejmowania nowych inicjatyw. Poprzeczka musi zawsze iść w górę. To, co jest sukcesem w tym roku, w kolejnym ma stanowić podstawę do nowych osiągnięć. Widać to doskonale na przykładzie wyników Toyoty Motor Poland, która w Polsce w 2015 r. zarejestrowała37 tys. sprzedanych pojazdów, w 2016 r. — 43 tys., a 2017 rok ma się zamknąć na poziomie 52-54 tys. zakontraktowanych aut. Dużą wagę japoński koncern przywiązuje do standaryzacji pracy.

— Jest to najlepiej znana metoda wykonywania procesu, która umożliwia powtarzalność w przyszłości, nawet jeśli trzeba będzie z dnia na dzień zastąpić fachowca, gdy ten uda się np. na urlop lub zachoruje. Standard zawiera wszystkie informacje, jak wykonać pracę, zarówno na taśmie produkcyjnej, jak i w czasie rozmów z klientami — tłumaczy Anna Głogowska, cytując jednego z zarządzających firmy — Shotaro Kamiya.

Standardy stanowią też punkt wyjścia i podstawę do „kaizen”, czyli ulepszania tego, co jest. — Standard to optimum. Ale jeśli ktoś wymyśli lepszy sposób — „kaizen” stanie się nowym standardem — mówi Głogowska. Ciągłe doskonalenie — „kaizen” — oznacza permanentne wprowadzanie zmian na lepsze, dokonywanie poprawek na każdym stanowisku pracy. W Toyocie każdy pracownik ma prawo do udoskonalania swoich czynności. Bo jak mawiał Eiji Toyoda, były wieloletni szef koncernu oraz członek rodziny założycieli Toyoty, „nawet z suchego ręcznika da się wycisnąć wodę, jeśli tylko znajdzie się na to pomysł”. — Jeden z „kaizenów” wymyślonych w Wałbrzychu został wdrożony na całym świecie — pracownik działu produkcji w tamtejszych zakładach, wlewając chłodzący płyn do maszyn, zaobserwował, że jego ilość zredukowana o połowę również schładza maszynę. Gdy jego obserwacje zostały przebadane, okazało się, że ma rację, ten „kaizen” jest dziś stosowany we wszystkich fabrykach Toyoty na całym świecie — opowiada Anna Głogowska. — Siła idzie od samego dołu, tam są najlepsze pomysły, bo zwykły pracownik wie najlepiej, co można usprawnić — podkreśla.

W Toyota Motor Poland powstaje kilkadziesiąt „kaizenów” w każdym roku. W dużych fabrykach na świecie i w Polsce, liczących po kilka tysięcy pracowników — nawet 5-6 tys. „kaizenów” rocznie lub więcej. W tym systemie problem jest definiowany jako różnica między tym, co jest, a tym, co chcemy osiągnąć. „Kaizen” to również śledzenie konkurencji i zmian w środowisku biznesowym oraz wyciąganie wniosków z sukcesów i porażek. W pomiarze zmian pomaga powszechnie znany w świecie biznesu cykl Deminga — PDCA, czyli zaplanuj, wykonaj, sprawdź, jakie są efekty, wyciągnij wnioski z sukcesów i porażek i popraw, czyli zoptymalizuj swoje działania. To koło nie ma końca. Bez niego nawarstwia się „muda”. Czyli strata. A tego Japończycy po prostu nie lubią. Dużą rolę w rozwoju firmy odgrywa też „genchi genbutsu”, co oznacza sięganie do samego źródła. — Dopóki czegoś dogłębnie nie sprawdzimy, nie wiemy, jak działa. A więc najpierw należy rozpoznać przyczynę — zbadać fakty, przeprowadzić analizę w tym i przyczyny źródłowej, by móc znaleźć rozwiązanie — tłumaczy Anna Głogowska.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Tekst sponsorowany

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / Tam, gdzie rytm pracy wyznacza kaizen i jidoka