Trudna aklimatyzacja wracających

Zarządzanie ludźmi: Po powrocie z zagranicznej posady wielu pracowników rezygnuje z pracy. Dlaczego? I jak ich zatrzymać?

Już w 1999 r. badania Global Relocation Trend Report wskazały, że co czwarty repatriant opuszcza pracodawcę w dwa lata od powrotu z zagranicy (w tym 12 proc. w ciągu roku). W badaniach Brookfield Global Relocation Services (przed 2009 r. GMAC Global Relocation Services) z lat 2010, 2011 i 2012 (17. edycja) odsetek tych, którzy opuścili firmę po powrocie z zagranicy, wyniósł odpowiednio: 13 proc., 8 proc. i znów 13 proc. (średnia wieloletnia to także 13 proc.). Najwięcej osób (odpowiednio: 38, 28 i 24 proc.) zrezygnowało z pracy w firmie w ciągu roku od powrotu.

W 2012 r. nieco więcej pracowników opuściło firmę w drugim roku (26 proc.) lub później (28 proc.). Co ciekawe, 17-22 proc. odchodzi jeszcze w trakcie pracy za granicą. Jak wyjaśnia dr Sylwia Przytuła, adiunkt z Katedry Zarządzania Kadrami Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, która prowadziła badania nad ekspatami pracującymi w Polsce, powody mogą być różne.

— Niektórzy rezygnują z pracy z powodów rodzinnych, wtedy zazwyczaj opuszczają firmę jeszcze w trakcie pobytu za granicą. Inni odchodzą, bo korporacja nie potrafi wykorzystać unikatowego doświadczenia, jakie zdobyli za granicą. W grupie ekspatów, których przebadałam [111 menedżerów obcokrajowców w Polsce — red.], tylko co czwarty przyznał, że firma w jakiś sposób wykorzystuje jego wiedzę — mówi Sylwia Przytuła.

Przyda się mentor

Badania nad ekspatami z 10 niemieckich firm przeprowadził prof. Sebastian Reiche z IESE (szkoła biznesowa przy hiszpańskim Uniwersytecie w Nawarze). Wskazał m.in. ważne sprawy dotyczące nadzoru, które ograniczają ryzyko odejść. Zaleca łączenie pięciu działań krótkoterminowych i pięciu długoterminowych. Wśród szybszych jest wyznaczenie powracającemu pracownikowi mentora w siedzibie firmy już na pół roku przed powrotem. Taka osoba ma m.in. pomóc poradzić sobie z nierealnymi wymaganiami wobec dawnego stanowiska. Inne sposoby to utrzymanie regularnych kontaktów ekspata z ojczystym biurem również przez kolegów i dział HR, oferowanie regularnych podróży do spółki (co najmniej dwa razy do roku) dla zachowania relacji z kolegami i kierownikami, wsparcie kariery po powrocie, a także pomoc w znalezieniu zatrudnienia dla partnera pracownika, formalne spotkania (np. szkolenia), które pozwolą podzielić się doświadczeniami i wiedzą, co pokaże powracającemu jego wartość w firmie, zachęci współpracowników do kontaktów z nim i pomoże w ponownej aklimatyzacji.

Wśród działań długoterminowych Sebastian Reiche podpowiada np. rekrutację do pracy za granicą osób, które już pracowały w innym kraju, co zmniejsza ryzyko problemów z mobilnością. Ważne jest też łączenie zagranicznych funkcji z długoletnią karierą — Reiche poleca zaplanować 3-4 ścieżki rozwoju z uwzględnieniem nowych umiejętności pracownika, także związanych z kolejnymi zadaniami poza krajem. Warto też zainwestować w budowanie relacji pracownika w zagranicznym oddziale i podtrzymywanie ich po jego powrocie, dzięki czemu nadal będzie mógł czerpać wiedzę z innej placówki. Inną metodą jest tworzenie nowych posad w firmie (kiedy taką samą funkcję pełnią dwie osoby — zatrudniona na miejsce wysłanej za granicę i repatriant) lub odpowiednie zarządzanie odpływem pracowników (ktoś przychodzi — ktoś odchodzi).

Reiche podkreśla, że warto mieć całkowity obraz menedżerów w firmie, by wiedzieć, kogo można wysłać za granicę i kiedy. Zwraca też uwagę, że przedsiębiorstwa na ogół nie mają obejmujących wszystkie oddziały list talentów wśród kadry zarządzającej.

Wykorzystać wiedzę

Brookfield GRS pyta firmy, które działania najefektywniej ograniczają ryzyko utraty ekspatów. Odpowiedź brzmi: po prostu umożliwiamy im wykorzystanie doświadczenia (36 proc. w 2010 r., 35 proc. w 2011 r. i 29 proc. w 2012 r.). Inne metody, które powtarzają się w wynikach badań, to oferowanie większego wyboru zajęcia w firmie po powrocie, większe uznanie dla pracownika podczas pobytu za granicą i po powrocie (raporty nie wskazują, o jakie konkretnie działania chodzi). Piotr Wiśniewski, dyrektor zarządzający spółki Boryszew, oddział Maflow (producent m.in. przewodów do klimatyzacji i wspomagania kierownicy), mówi, że w jego firmie wyjazdy za granicę na dłużej niż trzy miesiące jest zawsze traktowany indywidualnie.

— Pracownicy po takich wyjazdach najczęściej awansują ze względu na zdobyte w innych krajach doświadczenie. To skuteczny sposób na zatrzymanie ich w naszych szeregach, nie mamy więc specjalnych programów wsparcia — tłumaczy Piotr Wiśniewski.

— Niewiele firm ma programy wsparcia dla ekspatów. Chociaż w grupie, którą badałam, 33 proc. ankietowanych wskazało, że uczestniczyło w jakichś szkoleniach, to w większości ograniczało się to do teoretycznego wykładu i wręczenia kilku książek lub przewodników o danym kraju — zauważa Sylwia Przytuła.

Podpis: Rafał Fabisiak

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu