Twórca Graala nie porzuca wędki

Niedawno zamknął pan ważny rozdział w biznesowym życiu. Graal trafił do grupy Lisner, Koral i Superfish stały się częścią grupy Captain Fresh, a pan został jej udziałowcem. To świetna okazja, żeby zapytać, jaka była pana droga od sklepikarza do multimilionera.

Wszystko zaczęło się w 1989 r., kiedy otworzyły się możliwości dla prywatnego biznesu. Zacząłem od sklepu spożywczego, ale szybko zdałem sobie sprawę, że to za mało. Wszedłem więc w dystrybucję konserw rybnych. Wprowadziłem wtedy nowatorskie rozwiązania w sprzedaży i w ciągu półtora roku moja firma stała się największym dystrybutorem w tej kategorii.

Jakie to były rozwiązania?

W tamtym czasie właściciele sklepów przyzwyczajeni byli do kupowania towaru osobiście w hurtowniach. Musieli dotknąć produktu, zobaczyć go, zanim podjęli decyzję o zakupie. Popularne były też mobilne hurtownie – duże samochody dostawcze, z których sprzedawano towar. Ja poszedłem w inną stronę. Wprowadziłem akwizycję – handlowców, którzy odwiedzali sklepy z listą produktów. Początkowo trudno było przekonać klientów do zamawiania towaru „na papierze”, ale argument, że oszczędzają w ten sposób czas, okazał się skuteczny. Bardzo ważne było także szersze portfolio. W hurtowniach, ze względu na ograniczoną przestrzeń, dostępne były zwykle jedna, dwie marki. Tymczasem w Polsce działało wtedy 37 producentów konserw rybnych. My dawaliśmy klientom dostęp do pełnej oferty bez konieczności jeżdżenia po hurtowniach.

A co z płatnościami? W latach 90. to był spory problem.

Zgadza się. Gotówka dominowała, a przelewy często były bardzo opóźnione. Dlatego zatrudniliśmy ludzi, którzy zajmowali się wyłącznie windykacją należności. To było kluczowe dla płynności finansowej firmy. Dzisiaj te rozwiązania wydają się oczywiste. Wtedy były rewolucją. Dziś mamy systemy zamówień online, standardem są przelewy i terminowe płatności. Wtedy trzeba było budować wszystko od podstaw – edukować rynek, przekonywać klientów, że nowy model sprzedaży jest dla nich korzystny. Ale to właśnie te zmiany pozwoliły nam szybko się rozwijać.

Ale to jeszcze nie był Graal?

Początkowo funkcjonowaliśmy jako Zakład Handlowy Bogusław Kowalski. Nazwa prosta, bo wtedy tak to wyglądało – biznes opierał się na osobistych relacjach. Ale gdy rynek zaczął się profesjonalizować i pojawiły się pierwsze sieci handlowe, musiałem dostosować się do nowych realiów. Przez lata sprzedawaliśmy produkty różnych producentów. Płaciliśmy sieciom handlowym za wprowadzenie ich do oferty, ale gdy dany produkt się przyjmował, producent często uznawał, że nie potrzebuje pośrednika i zaczynał współpracować z siecią bezpośrednio. To było dla nas duże ryzyko – inwestowaliśmy w budowanie rynku dla cudzych marek, a potem traciliśmy udziały w sprzedaży.

Wtedy pojawiła się marka?

Tak, uznałem, że muszę mieć coś, czego nie da się nam odebrać. Tak narodziła się koncepcja własnej marki. Dzisiaj to standard, ale wtedy pojęcie marki własnej praktycznie nie istniało. Problem polegał na tym, że większość producentów nie chciała produkować pod obcym szyldem – każdy wolał budować swój. Musiałem znaleźć producentów konserw rybnych, którzy zgodzą się na taki model współpracy. Na produkcję w 100 proc. dla mnie zgodziło się tylko dwóch. To było kluczowe - mogłem zacząć budować markę Graal bez obawy, że za chwilę zostanę z niczym.

Kiedy nastąpiło przejście z dystrybucji do produkcji?

To był proces, ale przełomowy był 2004 r., gdy Polska weszła do Unii Europejskiej. Mieliśmy już wtedy rozpoznawalną markę, doświadczenie i stabilną pozycję na rynku. Stało się jasne, że dalszy rozwój wymaga kontroli nie tylko nad sprzedażą, ale też nad produkcją. To był naturalny krok. Na początku wejście do UE wydawało się jednak zagrożeniem. Do 1 maja 2004 r. rynek chroniony był cłami – każdy zagraniczny odbiorca, chcąc kupić konserwy rybne od polskich producentów, musiał zapłacić 24 proc. Gdy ta bariera zniknęła, duże sieci handlowe z zagranicy – Aldi, Auchan, Carrefour, Tesco – mogły kupować taniej i wprost u producentów, omijając pośredników. Dla mnie oznaczało to, że model biznesowy, który do tej pory działał, mógł stracić rację bytu. Opierałem się na współpracy z dwoma producentami, którzy wytwarzali dla mnie cały asortyment. Jeśli sieci dogadałyby się z nimi bezpośrednio, zostałbym z marką, ale bez towaru. Musiałem stać się producentem. To jednak wymagało dużego kapitału. Nie miałem funduszy na budowę fabryki od zera ani jej zakup. Wtedy pojawił się pomysł wejścia na giełdę. Na początku 2005 r. Graal zadebiutował na warszawskim parkiecie, a zdobyte pieniądze pozwoliły przejąć pierwszy zakład – Polinord.

Dlaczego akurat Polinord?

To był stosunkowo nowy zakład, powstały dwa lata wcześniej. Miał duże moce produkcyjne, ale jego właściciele mieli problem ze sprzedażą produktów na odpowiednią skalę. Ja miałem rynek zbytu, ale nie miałem produkcji. Była to więc naturalna synergia. W chwili przejęcia Polinord produkował około 500 tys. sztuk konserw miesięcznie. W kolejnych latach inwestowaliśmy w nowe linie produkcyjne, zwiększaliśmy moce i rozwijaliśmy ofertę. Dzisiaj Graal jest w stanie wytwarzać prawie milion sztuk dziennie.

Kurs na innowacje został utrzymany?

Nigdy nie baliśmy się nowości. Wprowadzaliśmy na polski rynek produkty, których nikt wcześniej nie znał, ale też zmienialiśmy samą formę ich sprzedaży. Przykład? Litografia na puszkach. Może nie każdy to pamięta, ale jeszcze w latach 90. większość konserw miała szare, gazetowe etykiety. My postawiliśmy na wysokiej jakości nadruki, co zupełnie zmieniło wygląd półek sklepowych. Estetyka była ważna, ale liczyła się też funkcjonalność. Wprowadziliśmy puszki aluminiowe, które były lżejsze i łatwiejsze do otwierania niż stalowe. Dodaliśmy kluczyki easy open, co było rewolucją – wcześniej klienci musieli używać otwieraczy, co nie zawsze było wygodne. Eksperymentowaliśmy też z kształtami puszek, żeby lepiej się układały na półkach i przyciągały wzrok.

Czy przejęcie fabryki rozwiązało wszystkie problemy?

Najważniejsze było, że w końcu przestaliśmy być postrzegani jako pośrednik, co wcześniej było pewnym ograniczeniem. Własna produkcja dała nam pełną kontrolę nad marką i jakością, a to umożliwiło dynamiczny wzrost. Jako spółka giełdowa musieliśmy jednak stale rozwijać biznes, bo inwestorzy oczekiwali wzrostu wartości. Byliśmy liderem w segmencie konserw, ale rynek rybny ma cztery kluczowe obszary: konserwy, ryby marynowane, wędzone oraz świeże i mrożone. Postanowiliśmy zmienić strategię i stać się liczącym się graczem we wszystkich tych segmentach. Musiałem zdecydować, jak to osiągnąć. Można budować rynek, mając jedną fabrykę, i stopniowo zwiększać skalę. Można też przejmować inne zakłady i rosnąć poprzez akwizycje. Druga opcja jest bardziej ryzykowna – statystyki pokazują, że 70 proc. przejęć na rynku kończy się fiaskiem. Na szczęście wtedy jeszcze tego nie wiedziałem.

Ruszył pan więc na zakupy?

W trzy lata przejęliśmy osiem firm, co pozwoliło nam działać w różnych segmentach branży. Kolejne cztery lata poświęciliśmy na uporządkowanie tej struktury i budowę jednej, spójnej organizacji. To było gigantyczne wyzwanie. Nie wystarczyło połączyć firm – musieliśmy stworzyć wiarygodną markę, zapewnić powtarzalną jakość i zyskać zaufanie klientów, zarówno w Polsce, jak i za granicą.

Co skłoniło Graala do zagranicznych inwestycji?

Przełomowy był 2012 r. Do tego momentu koncentrowaliśmy się na rynku krajowym, gdzie w segmencie konserw osiągnęliśmy 56 proc. udziałów. Potem zaczęliśmy coraz śmielej wychodzić poza Polskę. Co ważne, przez dłuższy czas nasze obroty rosły nawet w czasach kryzysu, jak w 2008 r. Jednak w 2016 r. przyszedł kryzys, który uderzył w łososia - i to z niespotykaną siłą. W Chile, drugim co do wielkości producencie na świecie, pojawiło się zjawisko zwane El Niño, które sprawiło, że toksyczne algi zabiły 70 proc. tamtejszej produkcji. Cena łososia w krótkim czasie skoczyła z 4 EUR za kilogram do ponad 9 EUR. Wpłynęło to na wyniki finansowe naszej firmy i zmusiło mnie do przemyślenia strategii. Uznałem, że muszę uniezależnić się od spekulacji na rynku surowca. Wtedy pojawił się pomysł zakupu farmy. W Norwegii dostępnych było kilka, ale ich przejęcie wymagało ogromnych funduszy. Mogliśmy wyemitować akcje, ale to oznaczałoby rozwodnienie mojego udziału w firmie. Alternatywną opcją była współpraca z funduszem private equity.

Padło na Abris.

W 2017 r. podpisaliśmy umowę i wycofaliśmy spółkę z giełdy. Abris wniósł nie tylko kapitał, ale też doświadczenie w przejęciach zagranicznych. Wiedziałem już wtedy, że 70 proc. akwizycji się nie udaje, ale też, że fundusze private equity potrafią je robić. Potem przyszła kolejna zmiana właścicielska. W 2024 r. najpierw sprzedaliśmy część biznesu grupie Lisner, a potem, w grudniu, resztę - czyli marki Koral i Superfish - przejął Captain Fresh, a w zamian ja i Abris objęliśmy udziały w nowej strukturze.

Jaka była wartość transakcji z Lisnerem?

Postanowiliśmy tego nie ujawniać.

Domyślam się jednak, że dysponuje pan dziś kapitałem umożliwiającym inwestowanie.

Obecnie całą uwagę poświęcam Koralowi, nie znaczy to jednak, że nie interesują mnie inne kierunki. Jeśli pojawi się atrakcyjna okazja inwestycyjna, to oczywiście ją rozważę, ale raczej jako inwestor pasywny niż operacyjny.

Jakie branże wydają się panu szczególnie atrakcyjne?

To zależy od koniunktury. Nie jestem skoncentrowany na jednej konkretnej branży. Kluczowe są dla mnie stabilność i odpowiedni stosunek potencjalnego zysku do ryzyka. Oczywiście najwięcej wiem o rynku spożywczym, bo działam na nim od 37 lat. I chociaż inwestuję w różne projekty, nadal pozostaję blisko pierwotnej branży, w tym rybnej. Interesują mnie nowe modele biznesowe i technologie, które mogą zmienić sposób produkcji i dystrybucji żywności.

Obecnie lepiej inwestować w Polsce czy za granicą?

Wolałbym inwestować w Polsce, ale nie wykluczam inwestycji zagranicznych, jeśli będą miały sens i odpowiednie wsparcie doradcze. Staram się być na bieżąco z sytuacją makroekonomiczną i geopolityczną, więc podejmując decyzje inwestycyjne, uwzględniam wszystkie zmienne. Tam, gdzie czuję się pewnie, jestem skłonny podjąć większe ryzyko. W nowych dla mnie obszarach zachowuję większą ostrożność. W biznesie nie da się uniknąć ryzyka, ale można nim mądrze zarządzać.

Patrząc na inwestycje globalne, co sądzi pan o sektorze sztucznej inteligencji i nowych technologii?

Nikt nie wie, w jakim kierunku to pójdzie. Są branże, w których stopy zwrotu są ogromne, czasem jednak mamy do czynienia z bańką, która prędzej czy później pęka. Widzieliśmy to choćby w kryptowalutach. Jeszcze niedawno Donald Trump zachwycał się bitcoinem, była wielka euforia, a potem dramatyczny spadek. Podobnie może być z AI. Są firmy, które w danym okresie rozwijają się bardzo szybko, ale przy dużym ryzyku. Branża spożywcza jest stabilniejsza. Nie zapewnia błyskawicznego zwrotu, zapewnia jednak bezpieczeństwo i stabilny wzrost. Ludzie zawsze będą jeść.

Wspomniał pan o Donaldzie Trumpie. Jak jego polityka może wpłynąć na europejski rynek?

Wszyscy się nad tym zastanawiają, ale nikt nie zna odpowiedzi. Prezydent USA wielokrotnie mówił jedno, a potem robił coś innego. Niektóre jego wypowiedzi wydają się radykalne, ale trudno przewidzieć, które z nich faktycznie będą miały przełożenie na gospodarkę. Patrzę na to jak na grę polityczną. Donald Trump wywodzi się z biznesu i to doświadczenie czasem pomaga mu w polityce, a czasem nie. Ważne, by odróżnić zapowiedzi od realnych działań.

Ostatnio głośnym tematem jest deregulacja. Czy, pana zdaniem, zmniejszenie oddziaływania państwa na rynek jest dziś konieczne?

Zdecydowanie tak. Patrząc historycznie na różne modele gospodarcze – polski, europejski czy amerykański – widać, że mniej restrykcyjne podejście sprzyja szybszemu rozwojowi. Oczywiście deregulacja powinna być przeprowadzona z głową, w granicach zdrowego rozsądku. Nie chodzi o całkowite uwolnienie rynku, ale o ograniczenie nadmiernych barier, które krępują przedsiębiorców. Problemem są zbyt skomplikowane procedury administracyjne, które zabierają czas i energię, a często nie wnoszą realnej wartości. Przykładem są choćby rozbudowane obowiązki raportowe, które można uprościć, nie tracąc kontroli nad rynkiem. Istotne jest także uproszczenie systemu podatkowego. Stabilność przepisów to kolejna ważna kwestia. Zbyt częste zmiany powodują niepewność i utrudniają planowanie.

Czy obecny rząd spełnia pana oczekiwania w tym zakresie?

Na razie więcej mówi o zmianach, niż faktycznie wprowadza. Wolałbym, żeby rządzący mieli więcej odwagi i wiary w przedsiębiorców. Biznes potrzebuje stabilnych warunków i zaufania, a nie nadmiernych ograniczeń wynikających z obawy, że ktoś może oszukiwać. Oczywiście w każdej branży zdarzają się nieuczciwi gracze, ale nie można przez to karać całego rynku nadmiernymi regulacjami. Jestem jednak optymistą. Jeśli ktoś chce działać, zawsze znajdzie sposób. Wyzwań nie zabraknie, ale to właśnie w trudniejszych czasach można budować przewagi konkurencyjne.

Założył pan fundację rodzinną. Skąd ta decyzja?

Już od dawna planowałem takie rozwiązanie jako element sukcesji. Mam dużą rodzinę i uważam, że najlepszym sposobem zarządzania majątkiem jest jego kumulacja w jednym miejscu. Dlatego, nawet gdyby w Polsce nie było odpowiednich regulacji, założyłbym fundację, znalazłbym na to sposób. Na szczęście prawo się zmieniło - byłem jednym z pierwszych, którzy skorzystali z nowych możliwości. Fundacja rodzinna już działa - i to ona jest dziś właścicielem udziałów w Captain Fresh.

Czy w grupie Captain Fresh też jest pan strategiem i innowatorem?

Mam stosunkowo niewielki pakiet akcji. Na pewno nie jest on na tyle duży, by bezpośrednio wpływać na globalną strategię firmy. Natomiast angażuję się w rozwój Korala, szczególnie w budowanie strategii, w czym mam duże doświadczenie.

Czy marka Koral pozostanie na rynku, czy nastąpi rebranding na Captain Fresh?

Zostanie, podobnie jak Superfish – to silne brandy, które mają swoją historię i lojalnych klientów. Będziemy jednak wykorzystywać globalną rozpoznawalność marki Captain Fresh tam, gdzie będzie to korzystne dla naszej ekspansji. Strategia Korala jest ściśle związana z rozwojem grupy, która działa na wszystkich kontynentach, zapewniając dostęp do wysokiej jakości surowców oraz szerokie możliwości dystrybucji. Dzięki tej globalnej sieci budujemy synergię – zarówno pod względem pozyskiwania najlepszych surowców w optymalnych cenach, jak i wymiany know-how dotyczącego procesów produkcyjnych. Możemy korzystać z doświadczeń firm partnerskich i wdrażać najlepsze praktyki w naszych zakładach. Korzystamy też na efekcie skali w zakupach i sprzedaży. Nasze produkty trafiają na coraz więcej rynków, a możliwości ekspansji jeszcze się poszerzą, gdy Captain Fresh zadebiutuje na giełdzie w Bombaju, trzeciej co do wielkości na świecie, co ma nastąpić pod koniec tego roku lub na początku przyszłego.

Jak w takim razie zamierza pan rozwijać Korala?

Koral to przede wszystkim przetwórstwo łososia – w każdej postaci: świeżej, wędzonej i marynowanej. Do tego dochodzi biała ryba oraz owoce morza. W 2025 r. koncentrujemy się na rozwoju w Europie, ale nie tylko – rynki pozaeuropejskie, zwłaszcza w kontekście sprzedaży łososia, są dla nas bardzo obiecujące. Inwestujemy zarówno w technologie przetwórcze, jak i logistykę.

Jakie widzi pan perspektywy dla branży rybnej?

Gdy lata temu rozpocząłem inwestycje w ten sektor, zakładałem, że Polska szybko dogoni Europę Zachodnią pod względem spożycia ryb. Przemawiało za tym wszystko: rosnące dochody społeczeństwa, trendy prozdrowotne, a także migracje, które zmieniają nawyki żywieniowe. Tymczasem spożycie wciąż oscyluje wokół 13 kg na osobę rocznie, podczas gdy średnia unijna to 22 kg, a w krajach skandynawskich nawet ponad 40 kg. W Hiszpanii czy Portugalii średnie spożycie sięga 50 kg na osobę, a w Japonii nawet 70 kg.

Dlaczego spożycie w kraju nie rośnie tak, jak pan przewidywał?

Jest kilka przyczyn, przede wszystkim cena i zwyczaje żywieniowe. Są też bariery mentalne – niektórzy obawiają się ości, innym przeszkadza zapach. A jednak, mimo tego wszystkiego, Polska jest jednym z największych producentów przetworów rybnych w Europie.

Czy są szanse, że Polacy jednak rozsmakują się w rybach?

Myślę, że tak, ale to będzie długotrwały proces. Nie chodzi o rok czy dwa, ale raczej o dekadę lub dłużej. Spożycie ryb rośnie w krajach, gdzie zmienia się świadomość żywieniowa i pojawia się więcej wygodnych produktów, które eliminują bariery. Jeśli polscy producenci będą umieli wpasować się w te trendy, rynek ma potencjał wzrostu.

Czy w takim razie rozwój branży rybnej będzie opierał się głównie na eksporcie?

Może nie wyłącznie, ale w dużej mierze tak. Polska branża rybna długo była niedoinwestowana – przestarzałe maszyny, ograniczone możliwości produkcyjne. Dopiero fundusze unijne pozwoliły na zakup nowoczesnych linii produkcyjnych, a wtedy od razu inwestowano w najnowocześniejsze rozwiązania. Dzięki temu w krótkim czasie przeskoczyliśmy wiele tradycyjnych potęg rybnych. Dziś polskie firmy wygrywają nie tylko jakością, ale też elastycznym podejściem do klienta i innowacyjnością. To sprawia, że staliśmy się jednym z najważniejszych graczy na rynku przetworów rybnych. Obecnie jesteśmy największym eksporterem łososia wędzonego w Unii Europejskiej i jednym z czołowych eksporterów także na rynki pozaeuropejskie.

Jak duże znaczenie dla eksporterów z branży mają kursy walut? Teraz złoty się umacnia, czy to odbije się na wynikach firm rybnych?

To zależy od struktury kosztów. Wielu przetwórców importuje surowce, komponenty, a nawet opakowania. Dlatego osłabienie złotego wobec euro nie uderza w eksport tak mocno, jak mogłoby się wydawać. Surowiec rybny generalnie stanowi największą część kosztów produkcji, ale ile konkretnie, zależy od produktu. Łosoś kosztuje średnio 8-9 EUR za kilogram, jego udział w kosztach to około 70-80 proc. W przypadku tańszych ryb, jak śledź czy makrela, udział jest niższy – wynosi 40-60 proc. Jeszcze mniejszy jest w przypadku marynat i produktów wysoko przetworzonych.