Ponad 71 proc. zatrudnionych uważa, że podczas pandemii zmniejszyła się integracja pracowników w firmie, a prawie 60 proc. spośród nich deklaruje, że w zmienionych warunkach potrzebuje poczucia jedności z koleżankami i kolegami z biura – wynika z raportu Activy „Przyszłość wellbeingu i benefitów pracowniczych”.
– Przed lockdownem sposobów na konsolidowanie personelu było mnóstwo: firmowe imprezy, gry terenowe, wizyty w escape roomie czy drużynowe zawody sportowe. COVID-19 wymusił na pracodawcach poszukiwanie innych pomysłów na integrację. Kwitnie zdalny team building, coraz lepiej dopasowany do nowej normalności – komentuje Jacek Kwiecień, stojący na czele Dailyfruits.
Firma ta dostarcza do domów pracowników zdrowe produkty (np. owoce, warzywa, przekąski) wraz z przepisami od dietetyka. Z pewnością tworzy to pozytywną atmosferę w zespole, zwłaszcza podczas spotkań online. Na inicjatywach cateringowych nowoczesny team building jednak się nie kończy. Potrzeba wielu innych działań, by scalić grupę, koordynować jej pracę, podnieść morale. No i przede wszystkim – zaznaczyć rolę lidera.
O tym wszystkim w książce „Moc wirtualnych zespołów” pisze Peter Iwanow, stawiając za wzór Bernda, niemieckiego przedsiębiorcę, który po trzęsieniu ziemi w Himalajach postanowił pomóc tysiącom osób pozbawionym dachu nad głową i środków do życia. Za cel postawił sobie zbudowanie w feralnym regionie osiedla domów odpornych na wstrząsy tektoniczne. Aby zrealizować projekt, razem z Claude’em, swoim przyjacielem i architektem z Kanady, zaczął zbierać odpowiednich ludzi. Bardzo szybko okazało się, że zmontowanie zespołu to najmniejszy problem. Gorzej było z zarządzaniem ekipą. Jej członkowie pracowali w rozproszeniu, ba – w różnych strefach czasowych, co niosło za sobą wiele komunikacyjnych i logistycznych wyzwań.
Jak udało się zgrać wyraziste osobowości wybitnych specjalistów z różnych dziedzin? Kluczem do sukcesu było to, że wszyscy fachowcy spotkali się najpierw twarzą w twarz.
– Im bardziej zdalna i cyfrowa jest praca, tym bardziej musi być zrównoważona przez różne aspekty fizyczne, analogowe i tradycyjne. Nie wyobrażam sobie, by członkowie wirtualnych zespołów nie znali się osobiście i nie rozmawiali z sobą choć raz w realu – mówił Peter Iwanow dwa lata temu na wieczorze autorskim w Warszawie.
Berndowi i Claude’owi udało się też dlatego, że wspierali, a nie zwalczali różnorodność. Każdy członek ich zespołu miał jasno określony cel i możliwość zabłyśnięcia przed innymi. Grupę zbudowano na zasadzie komplementarności, czyli poszczególne osoby uzupełniały się swoimi umiejętnościami i cechami charakteru. Co więcej: ludziom stawiano zadania, które wpisywały się w ich mocne strony. Wreszcie przyznawano im nagrody za wybitne osiągnięcia – i zapewne było to coś znacznie cenniejszego niż dostarczone przez kuriera pudełko z dietetycznym śniadaniem.
Peter Iwanow przypomniał analizy Forrester Research, według których 81 proc. zatrudnionych w krajach uprzemysłowionych podejmuje współpracę z osobami spoza miejsca swojego zamieszkania (pracujący zdalnie, w innym mieście lub za granicą). To były dane sprzed pandemii. Dziś odsetek działających na odległość jest zacznie większy. Tym bardziej warto nauczyć się nowych metod zdalnego zarządzania.